Мария Давыдова
Основные принципы управления процессом изменений
1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.
Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной для компании, где происходят крупные изменения, и вопрос, прежде всего, заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в текущем бизнесе и производительности.
2. Собственникам компании и топ менеджменту компании следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме они должно прямо принимать участие.
Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для компании. В крупных организациях собственники не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки компании.
Часто разные подразделения работают над схожими вопросами (например, центры крупнооптовых и мелкооптовых продаж). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику компании и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что одно из подразделений разработало важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях собственники должны вмешиваться, соблюдая такт.
4. Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные.
Так как в процессе участвуют узкие специалисты, они часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Концептуальный подход к управлению изменениями в компании
Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания
Перемены, в которые в настоящий период входит компания, связанные с пересмотром стратегии и изменением внутренней корпоративной культуры и системы мотивации, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы в среде сотрудников компании. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.
Ключевой элемент модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, собственники компании четко должны понимать настоящее положение компании, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.
Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены). Проведение программы учебно-консультационной поддержки деятельности "агентов перемен" - топ менеджеров компании направлено на преодоление систематической формы сопротивления при управлении процессом изменений. Однако, гораздо более трудная задача - поддержка изменений в случае наличия открытых, скрытых или полуоткрытых форм поведенческого сопротивления, первые проявления которых в явном виде становятся заметны при попытке ухода от ответственности по достижению ключевых показателей со стороны ряда сотрудников. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых "заинтересованных сторон" как в процессе изменений, так и в процессе сопротивления изменениям. Кроме того, необходимо выделить амбивалентных сотрудников по отношению к процессу изменений.
Этапы процесса изменений:
Размораживание - этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
Движение - практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и процессное управление. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.
Замораживание – этап, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.
Основные причины сопротивления изменениям:
узкособственнический интерес
непонимание и недостаток доверия
различия в оценке ситуации
низкий уровень готовности к изменениям
а также:
влияние коллег
усталость от изменений
предыдущий неудачный опыт изменений.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Таблица 1.
| Методы | Типичная ситуация использования | Достоинства | Недостатки |
| Разъяснение и общение | Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений | Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации | Большие затраты времени, особенно если число вовлеченных людей велико |
| Привлечение к участию | Инициаторы не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений. Потенциальные противники способны оказать сильное сопротивление изменениям | Привлеченные к участию люди могут предоставить недостающую информацию и оказать активную помощь в их осуществлении | Большие затраты времени и опасность негативного влияния привлеченных участников на планирование и реализацию изменений |
| Помощь и поддержка | Причиной сопротивления являются проблемы адаптации к новому | Наилучший подход к решению проблем адаптации | Возможность неудачи, несмотря на большие затраты времени и денег |
| Переговоры и соглашения | Отдельные работники или группы явно несут потери в результате изменений и способны оказать сильное сопротивление | Иногда это простейший способ избежать серьезного сопротивления | Может отнимать много времени и приучить людей торговаться за свое согласие на изменения |
| Манипуляция и кооптация | Другие методы либо не срабатывают, либо требуют слишком больших затрат | Сравнительно быстрое и недорогое решение проблемы сопротивления | Возможны проблемы в будущем, если люди догадываются, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Изменения должны быть проведены быстро, и инициаторы обладают значительной властью | Возможность быстро преодолеть любые виды сопротивления | Возможны проблемы в будущем, если у людей остается обида на инициаторов изменений |
Спектр стратегий изменений
Быстрые изменения включают в себя:
подробное планирование
малое число участников
подавление сопротивления
К медленным изменениям относятся:
отсутствие подробного плана
большое число участников
ослабление сопротивления.
Ключевые ситуационные переменные:
сила и характер ожидаемого сопротивления
соотношение сил между вами и возможными противниками изменений
наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений
уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.
Сопротивления изменениям при внедрении Системы Сбалансированных Показателей
Процесс внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) предполагает серьезные изменения, которые являются неотъемлемой частью развития компании, а также непосредственно затрагивают интересы сотрудников.
Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность в зависимости от этапа работ по проекту. Разделим условно проект на подготовительный этап, этап разработки и этап внедрения ССП.
На подготовительном этапе волна сопротивления возникает из-за того, что большинство работников изначально скептически относятся к любым изменениям, недостаточно понимают причину и цель перемен (мы всегда все делали старым хорошо проверенным способом, мы не знаем что, как и зачем менять). На данном этапе работники задаются вопросом, чем данные изменения могут обернуться для них.
В зависимости от того ответа, который работник получает на свой вопрос, строится дальнейшее отношение к предстоящим изменениям. Недостаточное понимание происходящего вызывает у работников глубокое недоверие и подозрительность. Поэтому первым шагом реализации проекта ССП следует четкое определение целей, задач и ожидаемых результатов от проекта, и доведение данной информации до каждого заинтересованного лица. Фактически на общем собрании работников приводят к необходимости изменений, определению совместного будущего и к обязательствам осуществлять определенные шаги к осуществлению перемен. Результаты общего собрания желательно отразить во внутреннем информационном издании и на корпоративном сайте.