Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), профессор психологии Мичиганского университета, профессор Graduate School of Business, Columbia University, вице-президент Marsh & McLennan Companies, Inc. и Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III), почетный профессор Marshall School of Business университета Южной Калифорнии, руководитель Center for Effective Organizations (CEO).
За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно, однако любой из них несовершенен. В последнее время большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации, который называют «теорией ожиданий». Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают. Предлагаемые выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.
За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. Эти подходы у всех на слуху: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. И все же любой из этих подходов несовершенен как теоретически, так и практически. Почти все подходы, известные руководителям, содержат ряд вполне логичных, но явно ошибочных предположений.
Предположение 1: Все служащие одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т. д.
Предположение 2: Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.
Предположение 3: Есть один самый лучший способ. Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду.
Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в некоторых ситуациях. Следовательно, подобные подходы не самые удачные методы управления.
Новый подход
За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.
Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.
Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении — приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.
Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.
Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет. Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.
В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.
Сопутствующее доказательство
Было проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожиданий помогает предсказывать поведение работников (напр. Mitchell, T.R. "Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal". Psychological Bulletin, 81, 1053-1077; Lawler, E.E. "Motivation in work organizations". Belmont, CA: Brooks/Cole 1973). Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории. Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают.
Кроме того, у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо. Соответственно исследования, в которых теория ожиданий применялась для предсказания того, как люди выбирают себе работу, показали, что люди предпочитают ходить на собеседования и устраиваться на ту работу, которая соответствует ожидаемым ими вознаграждениям. Например, в одном исследовании ( Lawler, E.E., Kuleck, W.J., Rhode, J.G., Sorenson, J.E. "Job choice and post-decision dissonance". Organizational Behavior and Human Performance, 13, 133-145) было с точностью до 80 процентов предсказано, какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что расчеты людей относительно последствий, ассоциируемых с выполнением работы (ожиданиями), — лучший стимул, чем чувство удовлетворения от нее, поскольку ожидания в отличие от удовлетворения — это основная причина выполнения работы.
«Белые пятна» в модели
Несмотря на обнадеживающие результаты, эта модель все же несовершенна, потому что в ней не учитывается значимость влияния руководителей. Модель основана на допущении, что, когда человек полностью изучил все возможные варианты действий и взвесил все возможные последствия этих действий, он принимает предельно рациональные решения. Когда мы разговариваем с людьми или наблюдаем за ними, становится очевидным, что их решения не совершенны. Чаще всего люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным, но при этом в дальнейшем они попробуют новый вариант получения вознаграждений.
Люди также не обладают всей информацией на определенный момент, и поэтому модель может обозначать процесс, который гораздо сложнее, чем происходящий на самом деле. С другой стороны, модель достаточно информативна и вполне отвечает действительности, чтобы позволить руководителям сделать ряд выводов о том, как заинтересовать своих подчиненных работой.
Выводы для руководителей
Первоначальные выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.
Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии обстоятельств, то вы, как руководитель, должны принимать во внимание и человеческие качества, и обстоятельства. В частности, вам нужно учитывать следующее.
Обозначьте для себя, к каким результатам стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:
выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации — к примеру анкетированием;
наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.
Важно подчеркнуть,что очень трудно изменить желания людей, но очень просто выяснить, чего они хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным, не препятствуя их желаниям.
Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи (например, производить десять единиц продукции по определенным стандартам качества, а не просто сделать как можно больше).
Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь той степени производительности, которая необходима для получения вознаграждения, то их мотивация к работе снизится.