Управление карьерой как система развития менеджмента (стр. 2 из 2)

Таким образом, существуют низкий (тренд D), средний (тренд С), высокий (тренд В) и исключительный (очень высокий) (тренд А) карьерные тренды.

Средний карьерный тренд является нормой, и если в организации значительное количество работников с низким карьерным трендом, то можно предположить, что их эффективность будет невелика. С другой стороны, в организации всегда должны присутствовать работники с высоким и исключительным трендами, которые своими делами показали выдающийся уровень развития своих компетенций. Они служат своеобразными маяками для других, и, как правило, именно такие работники выступают в качестве гуру по многим профессиональным вопросам. Обычно они составляют интеллектуальный капитал организации.

Для того, чтобы создать внутри организации систему управления карьерой, необходимо провести анализ работ и описать компетенции, которые необходимы для каждой позиции. После этого мы сможем описать нормальные и высокие карьерные тренды для проанализированных позиций, и это позволит планировать и координировать развитие карьеры менеджеров.

Анализ работ направлен, прежде всего, на понимание ключевых факторов успеха каждой отдельной позиции и соответствующих показателей эффективности для работника. Если мы поймем, например, что для супервизора отдела мерчендайзинга компании FMCG ключевыми показателями эффективности являются покрытие закрепленной за ним территории и объем продаж, то у нас будут четкие ориентиры, кто из занимающих данную позицию людей может рассматриваться как кандидат для перехода на следующую карьерную ступеньку. Но чтобы понять, как развивать человека, чтобы он становился все более эффективным и рос по карьерной лестнице, необходимо разобраться, как он должен решать стоящие перед ним бизнес-задачи. Нужно ли ему для этого взаимодействовать в команде, руководить другими людьми, убеждать партнеров и т.п.? Иными словами, разобраться, какое поведение на работе приводит к высоким результатам. Проведя такое исследование, мы и получаем модель компетенций (т.е. поведенческих критериев успешности) для данной позиции. Они позволят определить готовность конкретных работников к дальнейшему карьерному росту.

Кроме того, существуют общие принципы распределения ключевых компетенций для трех основных уровней менеджмента в организации. Для линейного менеджмента, помимо профессиональных навыков, важными становятся компетенции, связанные с организацией людей и выполнения задач. Для среднего менеджмента (в организационной иерархии это уровень руководителей департаментов), наряду с этими компетенциями, важными становятся также компетенции, связанные с руководством организацией, особенно понимание кросс-функциональных связей. Наконец, для топ-менеджеров (т.е. тех, кто принимает решения о развитии организации в целом), важны еще и компетенции, связные с управлением бизнесом (такие, как стратегическое видение).

Планирование карьеры усложняется тем, что на каждом уровне управления существует, как правило, семейство позиций, а не одна позиция. Поэтому для работников можно предлагать альтернативные карьерные тренды. Но для превращения управления карьерой в систему развития менеджмента организации одной только функции планирования явно недостаточно. Можно изобразить очень привлекательные для работников и реалистичные карьерные тренды, однако это не означает что люди в организации будут двигаться именно по ним.

Для того, чтобы понять, как превратить систему планирования карьеры в систему управления ею, рассмотрим более подробно понятие «компетенция». Выше мы определили компетенцию как набор критериев эффективного поведения на работе. В цитировавшемся гарвардском учебнике “Management: A Competency Based Approach”3, соответствующие понятия определяются следующим образом. «Компетенция – сочетание знаний, навыков, способов поведения и установок, которые влияют на личную эффективность. Управленческие компетенции – совокупность знаний, навыков, способов поведения и установок, которые требуются для того, чтобы быть эффективным на разнообразных управленческих позициях и в различных типах организаций».

Сейчас все больше отечественных компаний сталкиваются с необходимостью построения моделей компетенций для различных управленческих позиций, чтобы усовершенствовать процессы управления человеческими ресурсами в целом, и карьерой менеджеров, в частности.

Из многочисленных исследований и наблюдений из практики различных компаний известна динамика развития компетенций: существенный (качественный) сдвиг наблюдается, при условии целенаправленного развития, приблизительно за полтора-два года. Поэтому для осуществления программ развития карьеры принципиально не только ясно понимать для чего (с какой целью), но и каким образом развивать компетенции работников на менеджерских позициях.

Выводы

Подведем некоторые итоги.

1. Поскольку развитие карьеры работников является важной предпосылкой успешности организации в целом, то необходима система управления карьерой.

2. Такая система должна распространяться на всех работников, занимающих (или претендующих на) управленческие позиции, а не только к (достаточно произвольно зачастую) выделяемой группе кадрового резерва.

3. Система управления карьерой должна базироваться на анализе работ и моделях компетенций для каждого организационного уровня.

Если система управления карьерой функционирует правильно, то сотрудники принимают ответственность за собственное развитие. Организация открывает им новые пути и должна обеспечить инструментами, но люди (менеджеры) должны четко осознавать, что их карьера все-таки находится в их собственных руках и зависит именно от их собственных усилий.

Список литературы

1 Don Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum, Management:A Competency Based Approach, 10/e, N.Y., 2005 (выходит в издательстве “Hippo” на русском языке в 3 квартале 2005 года)

2 М. Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами», М., «Питер», 2004, с. 5203 Don Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum, Management:A Competency Based Approach, 10/e, N.Y., 2005 (выходит в издательстве “Hippo” на русском языке в 3 квартале 2005 года)