Наконец, после шестого шага, перед нами — «Стратегический план (Strategic Plan) — документ, объединяющий все элементы Системы Сбалансированных Показателей: стратегические стремления, задачи, инициативы, вехи (сроки) и индикаторы исполнения» [36], — «стратегическая карта с матрицей инициатив».
Задача BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей) «состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характиристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.
Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе». [21]
То есть, по сути своей, BSC представляет из себя инструмент реализации миссии предприятия, инструмент согласованного управления все той же нашей «четверкой китов» (плюс, это «приборная панель» предприятия) — «бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии» [21].
Теперь, перефразируя известный лозунг, можно сказать, что система эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия (ERP- система) «есть BSC плюс автоматизация всего предприятия». На примере «простенького» вопроса реализации функции ценообразования (второе «Пи» маркетинга) в [33] вы можете увидеть, как прообраз такой системы маркетинговое управление создает на практике.
Итак, теперь нам понятно, почему с «плато» стратегического управления «открывается» наилучший вид на маркетинговое управление.
Мы поняли, почему маркетинговое управление является основой комплексного подхода к управлению предприятием, являющимся подсистемой рыночных процессов экономики.
Мы поняли также, что и сама система управления предприятия является подсистемой глобальных процессов, происходящих в социуме, организующих его. С одной стороны, маркетинговое управление предприятия обеспечивает эти связи, с другой — маркетинг, как инструмент социума имеет возможность непосредственного воздействия на предприятие в целом, именно на эти воздействия должна чутко реагировать система стратегического управления предприятия.
Естественным было бы для обеспечения эффективного управления и создавать что-то наиболее управляемое. Поэтому маркетинговое управление является базисом и движущей силой не только управления, но и создания предприятия. В основе этой движущей силы лежат, как раз выделенные нами, «прородовая» и «организующая» составляющие маркетинга, обеспечивающие «механизм самозапуска» и воздействие на «любые вопросы, связанные с рыночной деятельностью» предприятия. Эта движущая сила инициирует не только процессы движения предприятия на рынке, но и процессы его внутреннего развития. Все это мы видели и на практическом примере [33], подтверждающем высокую самоорганизацию маркетинга.
Вот почему без методологии маркетингового управления бесполезна ERP, превращающаяся лишь в средство перемещения информации в рамках предприятия, — нет анализа ситуации, нет целей, нет выбора и принятия решения, нет основной составляющей системы — «мастера», применяющего инструмент по его назначению.
Более того, и для целей управления и для бизнес-инжиниринга, в принципе, не достаточно просто признаков существования элементов маркетинга на предприятии: по простому присутствию компонент и даже по количественному соотношению их наличия нельзя судить о правильности «смешивания» marketing mix, не разобравшись в конкретной ситуации, либо — не увидев систему в действии. Это совсем другая задача: задача постановки маркетингового управления на предприятии (теперь, о выборе, с чего начинать на консалтинговом рынке, можно, наверное, и не добавлять лишних слов).
И здесь возникает еще один «парадокс» маркетинга — вы спросите, почему именно маркетинг… Как вообще маркетинг, представляя собой «отображение» рыночных отношений, в принципе, диалектически ни чем не отличаясь от других производственных отношений, может быть движущей силой…
С точки зрения системного подхода рынок — это и цель предприятия, и критерий его деятельности, и решение его проблем. Время врывается в предприятие через рынок, неся с собой новые товары, новые технологиии, новые идеи (и новых людей, естественно) — осуществляя прямое воздействие на предприятие экспоненциально развивающихся средств производства. Действительно, все что относится к области производственных отношений изменяется значительно медленнее: стратегическое управление (люди, здравый консерватизм руководителей), финансовый менеджмент (люди, гос. органы), производственные технологии предприятия (люди, финансовые ограничения), кадровый менеджмент (люди, люди и люди)… а также, в том числе и маркетинговое управление конкретного предприятия (если оно вообще существует).
И, если оно существует, — это уже тот инструмент, который первым отражает, первым реагирует и заставляет других… Маркетинг — это система, первой реагирующая на конфликт противоречий производительных сил и производственных отношений, причем, как мы видели, в рамках всего социума.
Именно поэтому, так важна комплексная диагностика предприятия, аудит его рыночной деятельности. Какими бы способами она не проводилась: «по процессу» или «по выходу», методами и BPR или финансового анализа, маркетинговый подход позволяет, даже не вдаваясь в подробности используемых технологий, начинать диагностику предприятия именно с исследования эффективности его «рыночных» функций, определения их параметров, как основного критерия всей деятельности, и лишь затем, с этим критерием, подходить к остальному.
Постановка на предприятии маркетинга — и начальный, и заключительный этап создания системы управления предприятия. Причем, никакие рабочие группы и временные «проектные» коллективы, в принципе, даже временно не способны подменить его функции. «Инструментом маркетинга является любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду (т.е. определяется ситуационный характер инструмента маркетинга). Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой». [18]
И лишь затем, можно приступать к собственно построению системы управления. Для начала, какая получится — мы видели, что стратегическое управление весьма сложная и дорогая штуковина, начальный критерий здесь — наличие основных подпроцессов, определяющих взаимосвязей и выхода системы. Она, в свою очередь, потребует соответствующей организации предприятия, допускающей подстройку под возникающие задачи, обеспечивающей ломку стереотипов, преодоление консерватизма, замену пассива приспосабливания людей к обстоятельствам на активную позицию использования этих обстоятельствах. Организационная структура — это скелет, костяк необходимых преобразований, от его «подвижности» будет зависеть все остальное «движение» предприятия.
Еще один важнейший, универсальный — всегда присутствующий этап — кадры (в том числе, и в оргструктуре) предприятия, мы помним, что это также системная проблема и базис, и инициирующая сила, и критерии эффективности ее решения те же.
И, не менее значимый и важный этап, — стандартизация деятельности предприятия, предоставляющая дополнительную точку зрения, дополнительную возможность контроля для сравнения с общепринятыми эталонами, нормативами и стандартами, специально разрабатываемыми в этих целях. Стандартизации подлежит не только качество отдельного товара/услуги предприятия — выход системы. В целях обеспечения стабильности может стандартизоваться сам процесс. Причем под стабильностью здесь можно понимать и стабильность «производства» качества товара и стабильность собственно деятельности (существования) самого предприятия. Таким образом, здесь мы имеем дело со стандартизацией результатов все тех же решений «по выходу» и «по процессу». Должен повториться, что и выход и процессы на предприятии задает маркетинг.
Если кто-то разочарованно спросит, а где же классические «4π» — так мы о них только и говорили, с самых первых страниц, это:
Рынок;
Рынок;
Рынок и еще раз
Рынок.
Если чуть серьезней, это:
Рынок товара;
Цены рынка;
Рынок (как рынок);
продвижение на рынке, (как раз последствия отсутствия «такой мелочи», как организация третьего «π» можно увидеть в приведенном в работе [33] примере с кладовщиком).
И новейшая концепция маркетинга вряд ли добавит к этим «4π» (так, наверное, наиболее однозначно) что-то еще:
потребитель хочет видеть удобный для него Рынок товара, хорошо классифицированного и, тем самым, доступного, необходимого ему и безопасного — он уже давно готов к тому, чтобы бы выбирать товар не по интенсивности выкриков торговца, а по реальным параметрам;
потребитель хочет видеть «прозрачные» цены рынка и не любит, когда их и его «надувают»;
потребитель хочет, чтобы рынок оставался на рынке, и не желает, чтобы его преследовали и «приставали» к нему, где не попадя; зато он требует организованного, удобного и доступного рынка, к которому легко обратиться при необходимости;
потребителю не может нравиться продвижение на рынке, которое зачем-то лезет к нему в постель или «забивает» его почтовый ящик, он против распродаж посреди премьеры и не желает из своего кармана оплачивать свои неудобства.