Управление мотивацией персонала (на материалах ООО "Нижпласт") (стр. 5 из 16)

В некоторых компаниях систему «Кафетерий» используют для построения бонусных программ. К примеру, в компании Lufthansa AG менеджменту и работникам в качестве дополнительной премии в 1995г. было предложено несколько вариантов:

* либо денежные средства в размере 500 ДМ;

* либо 30 акций ( стоимость на рынке 672 ДМ);

* либо 50% - скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль – 784 ДМ [1].

В нашем случае мы предложили каждому работнику, занятому в проекте, выбрать из общего перечня мотивационные факторы, которые обладают наибольшей ценностью именно для этого работник. При этом количество факторов зависело от индивидуального вклада работника в достижение целей проекта (каждый из участников обладал собственной ролью и индивидуальным уровнем влияния на успешность проекта).

На первом этапе руководителям структурных подразделений было предложено разделить всех участников проекта на следующие категории:

Категория А. Ключевые компоненты проекта. Работники, участие которых в проекте определяет его успешность. Вносят очень большие объемы информации. Продолжительность рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 14 часов и более;

Категория В. Работники, которые активно участвуют во внесении данных в R/3 или осуществляют техническое обслуживание системы. Продолжительность рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 10 до 14 часов.

Категория С. Работники, которые принимают участие в процессе внесения данных и в обслуживании системы в рамках стандартной продолжительности рабочего времени. Участие в проекте для данной категории работников не приводит к существенному росту трудозатрат.

Далее был определен перечень мотивационных факторов в виде гарантий:

1) выплатить единовременную премию в размере до трех должностных окладов;

2) предоставить бесплатное направление на отдых в России или за рубежом в 2005г.;

3) оплатить повышение квалификации по выбранному работником направлению на сумму до 30 тыс. руб. в текущем году;

4) предоставить в 2006г. ежегодный оплачиваемый отпуск в период, выбранный работников (с учетом взаимозаменяемости );

5) предоставить специальный дополнительный оплачиваемый отпуск в соответствии со ст. 116 Трудового кодекса Российской Федерации (в количестве 10 дней) в 2005г. (с учетом взаимозаменяемости);

6) предоставить во внеочередном порядке поручительство для получения кредита на приобретение жилья пяти работникам, наиболее отличившимся в процессе внедрения SAP/3 (по представлению руководителя координационного штаба);

7) отметить наиболее отличившихся в проекте работников наградами ООО «Ямбурггаздобыча»;

8) включить в резерв для выдвижения на руководящие должности участников проекта по представлению руководителей структурных координационного штаба по внедрению SAP/3.

Каждому участнику проекта был направлен комплект документов, включающий индивидуальное письменное обращение от имени генерального директора и анкету учета обязательств перед участником проекта SAP/3.

Учитывая изложенное, в процессе подготовки обращений к работникам были соблюдены следующие правила:

* обращение к каждому участнику по имени и отчеству, при этом реквизиты участника проекта не были занесены в бланк обращения от руки, каждое обращение, по сути , было индивидуальным письмом от имени генерального директора конкретного работнику;

* в содержание обращения содержал фотографию первого руководителя (для усиления эффекта индивидуального контакта);

* в содержание обращения были обозначены цели проекта и выгоды от его внедрения для каждого работника; кроме этого, перечислены возможные риски для предприятия, возникающие в связи с нарушением сроком осуществления проекта;

* в тексте обращения генеральный директор принимал на себя обязательства перед конкретным работником, т.е. фактически заключал с работником дополнительный договор.

Все работники в процессе заполнения анкеты получили возможность сформировать мотивационный пакет (в зависимости от категорий).

Участники проекта категории А могли выбрать один из четырех вариантов сочетания:

А1В1 – премия + обучение +отпуск в удобное время;

А1В2 – премия + дополнительный оплачиваемый отпуск;

А2В1 – направление на отдых + обучение + отпуск в удобное время;

А2В2 – направление на отдых + дополнительный оплачиваемый отпуск.

Участники категории В могли выбрать только из блоков (А1 или А2, или В1, или В2).

Учитывая, что в ООО «Ямбурггаздобыча» используется вахтовый метод организации работы, сбор сведений (заполненных анкет) занял два месяца. После сбора всех сведений был подготовлен и издан приказ генерального директора, в котором были закреплены все обязательства работодателя, и возложена ответственность за их выполнение на конкретных руководителей.

Всего в проекте принимали участие 482 работника, при этом 103 работника были отнесены непосредственными руководителями к категории С (т.е. в реализации системы «Кафетерий» не участвовали). Из оставшихся 379 человек почти половину (196 человек) руководители структурных подразделений классифицировали как участников проекта категории А (ключевых компетентов проекта), 183 человека – как персонал категории В.

Итоговое распределение наиболее предпочтительных для наших работников мотиваторов в чем – то оказалось для нас неожиданным – к примеру, возможность пройти обучение за счет компании выбрали 61 человек. Выбор в пользу премии был сделан в 224 случаях, в пользу направлений на отдых – в 104 случаях, предоставление дополнительных 10 дней оплачиваемого отпуска – в 184 в случаях.

Мы понимаем, что в соответствии со стандартами РМI в области проектного менеджмента, а также в соответствии с нормами управленческого учета все расходы, связанные с применением дополнительных мотивационных факторов, должны быть отнесены по факту на стоимость проекта внедрения SAP/3.

В то же время в нашем случае в результате реализации системы «Кафетерий» реального увеличения расходов ООО «Ямбурггаздобыча» фактически не произошло по следующем причинам:

* дополнительные премии были бы выплачены работникам после завершения проекта в любом случае (в соответствии с действующем в Обществе Положением);

* направления на отдых и на курсы повышения квалификации были перераспределены внутри компании (специально под проект не приобретались);

* дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 10 дней замене денежной компенсацией не подлежал. При этом на период отпусков временные работники не привлекались. Таким образом, роста затрат по фонду труда не произошло.

Опыт использования системы «Кафетерий» в ООО «Ямбурггаздобыча» позволяет говорить о наличие следующих очевидных преимуществ данного подхода:

1) возможность индивидуализировать мотивационное воздействие на работников (пожалуй, самое главное преимущество, которое позволяет добиться высокой эффективности мотивации работников);

2) повышение активности и самостоятельности самих работников через делегирование полномочий по конструированию собственного компенсационного пакета;

3) относительно невысокие затраты на реализацию (дополнительных расходов фактически не возникает за счет перераспределения отдельных льгот и компенсаций внутри предприятия).

В итоге предпринятые меры позволили успешно внести все необходимые данные для формирования бухгалтерской и финансовой отчетности в систему SAP R\3 в установленные сроки, завершить проект (а следовательно, достичь основной цели); кроме этого, они позитивно повлияли на удовлетворенность работников трудом в Обществе.

Учитывая изложенное, считаем опыт использования системы « Кафетерий» в ООО « Ямбурггаздобыча» успешным.

2. Сложившаяся практика мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «НИЖПЛАСТ»

2.1. Общая характеристика организации

История организации

ООО «Нижпласт» создалось 14 марта 2003 года. Изначально общество состояло из 5 человек. В настоящее время в ООО «Нижпласт» работает 64 человек. Основной вид деятельности – производство суконной обуви. «Нижпласт» находится на ул. Мотальный переулок д.10.

ООО «Нижпласт» состоит:

Из производственных цехов, складов и администрации. К административной части структуры относятся, непосредственно руководство ООО «Нижпласт» генерального директора, коммерческого директора, финансового директора, главного инженера.

В ООО «Нижпласт» имеются следующие отделы:

Бухгалтерия, отдел кадров, отдел сбыта, отдел снабжения.

Имеются следующие склады: склад материалов, склад заготовок, склад готовой продукции.

Непосредственно к производству относятся следующие цеха: раскройный цех, швейные цеха, литейный цех, непосредственно руководство в цехах осуществляют мастера производных цехов, наладчик швейного оборудования, на складах – главный кладовщик.

Отдел кадров состоит: из начальника отдела кадров и инспектора отдела кадров.

ООО «Нижпласт» приняты системы оплаты труда оклады согласно штатному расписанию.

Организационная характеристика

Организационную структуру организации можно описать следующим образом: во главе организации находится исполнительный директор, которому подчиняются все службы, а именно – коммерческий директор, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения, служба сбыта, производственный цех.

На данный момент в небольших торговых организациях данная структура применяется наиболее широко.