Процессный подход и его роль в построении эффективной компании (стр. 2 из 5)

Причина в том, что нет понимания глубинной связи новых подходов с изменением характера экономики, нет осознания связи изменений в экономике с изменениями в организации деятельности компании, изменениями в ее менеджменте. Как говорил Карл Маркс, «для того, чтобы познать предмет, надо понять его историю». Необходимо осознать что наше время происходят глубочайшие изменения в общественном способе производства, осуществляется новая промышленная, вернее информационная революция, которая так или иначе может сказаться на деятельности любой компании. Ни один бизнес, ни одна отрасль не могут быть спокойны, думать, что перемены их не коснуться. Вопрос только во времени. Правда историческое время не совпадает с календарным – «будущее приходит неравномерно».

В России отмеченные макроэкономические изменения пока коснулись немногих конкурентных внутренних рынков. Их отраслевые игроки, руководители компаний почувствовали изменение характера конкуренции, которая в борьбе за клиента просто требует от компаний стать гибкими и эффективными. Именно в таком порядке. Хотя можно все свести к понятию эффективности, которая, как мы говорили, является основной задачей менеджмента. Только надо будет различать операционную эффективность, от эффективности стратегической. Современная компания должна поддерживать, как минимум два управленческих цикла.

Рис. 3. Управление «жизненным циклом бизнесов» и стратегическая эффективность (СРМ)

Первый из них получил название CPM (Corporate Performance Management) – управление стратегической эффективностью. Его задача - обеспечение быстрой перестройки организации, что измеряется показателями темпа вывода на рынок новых бизнесов (time to market). Организация, внедрившая СРМ становится способной к оперативной реализации принятых стратегий. Если не сделать это вовремя «кривая жизненного цикла» бизнеса пойдет вниз, а это означает что если за это время не будет выведен новый, то компания будет вынуждена уйти с рынка. Если же она ставит себе задачу не просто удержаться, а опережать конкурентов, то она получит новые возможности получения прибыли за счет уникального ценностного предложения, отсутствующего пока у других. (Для справки – жизнь производственной линии в высокотехнологичных отраслях около 2-лет, способы предоставления услуг могут меняться еще быстрее). Все это требует от компании работы над своими «динамическими способностями»: умения искать новые возможности внутри и вне компании, перестраивать свои бизнес-процессы, формировать новые.

В то же время и действующие бизнесы тоже не должны стоять на месте. Цикл совершенствования операционной деятельности носит название BPM (Business Process Management) – управление эффективностью бизнес-процессов

Рис. 4. Управление эффективностью бизнес-процессов (BРМ)

Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент, соответствующих стадиям жизненного цикла любого бизнес-процесса: проектирование изменений, исполнение, мониторинг, и анализ, и вновь проектирование изменений по результатам анализа. Этот цикл носит еще название - цикл PDSA (Или PDCA)[5]

Оптимизация процессов дает эффекты как в области качества и точности исполнения заказов, так и в снижении издержек. Но здесь имеется ввиду особый вид издержек – системные издержки, зависящие от организации процессов и бизнес-системы в целом. К ним относятся избыточные запасы всех видов, излишние перемещения, затраты на устранение дефектов и создания ценностей не нужных потребителям. Кроме того, BPM позволяет делать лучше и больше меньшими силами, т.е. более эффективно использовать персонал.

Таким образом, развитие и рост эффективности компании можно представить ступенчатым графиком. Резкие подъемы соответствуют реализации стратегических инициатив, запуску новых бизнесов или кардинальным улучшениям старых. Это контур СРМ. Для устоявших бизнесов происходит постоянный поиск возможностей повышения эффективности, поддерживается операционная философия непрерывного совершенствования, когда повышение эффективности процессов является делом каждого сотрудника. И это уже контур BPM.

Рис. 5. Движущие силы и динамика развития бизнес-систем

Конечно, высокая эффективность компании достигается не сразу. Можно выделит несколько этапов на ее пути к совершенству:

Рис. 6. Ступени организационного совершенства

Очень важен первый шаг на этом пути - постановка «регулярного менеджмента». То есть переход компании от неформальных методов управления к документированным регламентам деятельности. Регуляризация деятельности полезна по трем причинам:

Во-первых, клиенты выше всего ценят стабильность и предсказуемость партнера. Регулярный менеджмент помогает устранить случайные сбои в работе. Кроме того, то, как организована работа в большинстве компаний, не только вызывает раздражение клиентов, но и неэффективно с точки зрения использования персонала.

Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям - есть что анализировать и обсуждать.

И, третье, самое главное - руководители наконец могут освободиться от текучки и заняться повышением операционной и стратегической эффективности компании.

Следующая ступень - это операционное совершенство или повышение эффективности процессов, которое достигается за счет их оптимизации. Здесь также можно выделить несколько этапов, которые выглядят следующим образом:

Быстрые улучшений, которые инициируются сразу же после первичного описания процессов. Это обычно те изменения, необходимость которых становится очевидной после получения точного «чертежа», наглядной модели процесса. Иногда их еще называют «Quick Wins» («метод быстрых побед»)

Следующим шагом может быть реинжиниринг процессов (BPR - business process reengineering), т.е. их радикальное переосмысление с использованием новых возможностей информационных технологий. Иногда этот шаг может отсутствовать или быть отложен.

И, наконец, задачи повышения эффективности процессов переходят на уровень непрерывного совершенствования CPI (Continuous Process Improvement ). Это может произойти после реализации проекта реинжиниринга или если после анализа модели процессов, подобный проект был отложен на какое-то время.

И наконец, третья ступень – это «стратегическая эффективность», способность компании устойчиво расти, добиваться успеха в изменчивой внешней среде, о которой мы уже говорили ранее.

И каждый шаг вперед должен быть закреплен новой системой организационных регламентов, новым уровнем регулярного менеджмента. В японской методологии постоянного совершенствования «кайдзен» - это называется переход на цикл SDCA, в основе которого лежат стандартизированные процессы и процедурный контроль. Кроме того, в настоящее время, четкое исполнение процессов не только регулируются регламентами, но обычно контролируются специальными программами класса ВРМS (Business Process Management System).

Необходимое пояснение к применяемым английским аббревиатурам управленческих циклов, где P (plan), С (control), D (do – действие), S (study или standardized) , A (act или analyzed) - это начальные буквы разных слов. На каждом уровне управления свой управленческий цикл:Привычный PDCA – это цикл операционного управления «Планирование – Действие – Контроль – Анализ и регулирование», который используется, например, в бюджетном управлении.Непривычный PDSA – это цикл развития путем изменений в организации процессов «Планирование изменений – Пробное действие в малом объеме – Изучение (study) результатов – Внедрение в полном объеме или возврат к планированию». Совсем непривычный SDCA – это цикл регулярного менеджмента, стандартизации и закрепление изменений (стандартизируй – действуй - контролируй – анализируй).

Принципы процессной организации работ

Если принципы и общее направление изменений в организации деятельности, связанное с внедрением процессного подхода понятны, то, что же вызывает трудности? Почему реально сделать это удается немногим?

Прежде всего потому, что это противоречит привычным представлениям об организации работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на двух «китах»:

новых возможностях работы с информацией, предоставляемой современными информационными системами (ИС),

пересмотре устоявшихся принципов «разделения труда», сложившихся в эпоху массового, конвейерного производства и ценовой конкуренции, которые многим кажутся незыблемыми.

Последнее нам представляется самым важным – именно здесь необходимо радикальное изменения мышления. К старым принципам, последствия применения которых, до сих пор сказываются на организации работ в компаниях относятся:

«горизонтальное разделение труда» - максимальная детализация операций и их закрепление за специализирующимися на них работниками