Корпоративная архитектура и ее составляющие (стр. 2 из 3)

В процессах же управления, находящихся на рис. 4 сверху, единственным преобразуемым ресурсом является «информация». Совокупность этих процессов лежит в основе системы управления компанией, к рассмотрению которой мы и перейдем.

Рис. 4. Пятиуровневая модель системы процессов компании

Архитектура системы управления структурируется как по уровням (корпоративный, стратегический, операционный), так и по функциональным областям:

Маркетинг и управление продажами;

Управление инвестициями;

Бюджетное управление и управленческий учет

Управление персоналом;

Логистическое управление;

Производственное планирование и контроль;

Управление жизненным циклом продукта.

Управление проектами.

Управление знаниями и т.п.

Как и всякая классификация, такое деление является условным, т.к. например, вполне логично выделить такие обособленные функциональные области как «корпоративное» или «стратегическое» управление, а в любой из перечисленных выше функциональных областей выделить «стратегический уровень» - задачи формирования функциональных стратегий или политик.

Но все же будем придерживаться основной магистрали классификации и, прежде всего, выделим в системе управления три основных уровня или системы управления второго порядка:

Система Корпоративного управления

Система Стратегического управления

Система Операционного управления

Правда, достаточно широко распространена практика отделения верхнего уровня – системы корпоративного управления (corporate government8) от системы управления бизнесом (corporate management), которую образуют два нижних уровня. Corporate management – это система управления производством прибыли, corporate government – это система власти, основное назначение которой - цивилизованная дележка прибыли и накопленной стоимости между акционерами.

Итак, корпоративное управление (corporate government) – контролирующая и управляющая система акционерного общества, которая устанавливает права и обязанности различных участников организации (членов Советов директоров, менеджеров и акционеров), а также содержит основные правила и процедуры, обеспечивающие принятие управленческих решений.

Модель корпоративного управления отражает закрепленный в уставе и регламентах корпорации текущий баланс прав, обязанностей и ответственности, текущую роль и текущее влияние субъектов корпоративных отношений на принятие решений по делам корпорации. Таким образом, корпоративная модель отражает актуальное распределение власти в корпорации как социальной системе.

Система управления бизнесом (corporate management) в свою очередь распадается на две подсистемы (или модели) – стратегическую и операционную (рис. 5)

Рис. 5. Два уровня системы управления бизнесом (corporate management)

Каждый из этих уровней или систем управления имеет свои задачи:

Стратегическое управление – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности

Операционное управление – обеспечение (при заданных правилах и регламентах) операционных результатов, соответствующих поставленным целям обеспечивающих реализацию целей.

Таким образом, мы подходим к определению наиболее сложного объекта корпоративной архитектуры – операционной модели, модели организации текущей деятельности, выстроенной в соответствии с корпоративной стратегией.

Операционная модель (операционная архитектура) определяет систему взаимодействия базовых элементов корпоративной архитектуры, ориентированную как на повышение эффективности текущей операционной деятельности, так и на достижение стоящих перед компанией стратегических целей. Она содержит описание системы процессов в привязке к организационной структуре, отражающей основные подразделения и центры компетенции, а также распределение ответственности за отдельные элементы деятельности.

Выбор той или иной модели привязки процессов и распределения ответственности определяется как для достижения максимального соответствия административной и процессной ответственности, так и с целью поиска оптимальных вариантов такой привязки (через модель компетенций) к имеющемуся кадровому потенциалу и корпоративной (организационной) культуре9.

Какие преимущества получает компания, грамотно выстроившая свою корпоративную архитектуру?

Сегодня множество российских компаний, желающих улучшить управление своим бизнесом, реализуют проекты изменений, касающиеся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры. Их успешность во многом зависит от того, насколько менеджеры компании или консультанты, помогающие им в проведении этих изменений, могут, проводя частные изменения, адекватно представить целое. А, не видя это целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и просто грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно связаны между собой.

Наибольшей опасностью при принятии решений отец менеджмента качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Функционирование любого, составляющего систему процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности.

Например, проблематично реализовать проект постановки эффективной системы управления персоналом, не имея точной организационно-функциональной, а еще лучше процессной модели, определяющей ролевые задачи, из которых вытекают требования к обязанностям и компетенциям сотрудников. Систему мотивации невозможно правильно настроить, не связав ее со стратегической моделью, задающей вектор развития и направления концентрации усилий сотрудников и т.п. С другой стороны, при постановке стратегического управления по методологии BSC ключевые цели должны быть связаны с процессами, идентифицированными на операционном уровне управления. А вернее, не с самими процессами, а с результатами этих процессов, что позволяет правильно назначить показатели операционной эффективности. В тоже время при существующей практике независимой реализации проектов постановки системы BSC от проектов постановки процессного управления операционные цели закрепляются непосредственно за подразделениями или сотрудниками, а не процессами, что снижает точность стратегической фокусировки деятельности.

Таким образом, хорошие идеи могут не работать из-за их локальной реализации, т.е. реализации вне связи с другими компонентами системы. Именно эту системную целостность, создающую предпосылки оптимального решения, и обеспечивает корпоративная бизнес-модель.

Взглянем сначала на важность интеграции различных уровней управления с точки зрения максимизации стоимости - наиболее актуальной для российских компаний темы, которую породила новая экономика.

Известны факторы, в наибольшей степени сказывающиеся на стоимости компании: четкая стратегия, прозрачность и стабильность бизнеса, современное корпоративное управление и т.д.

Повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора зависит от ожидаемых доходов компании в будущем, с учетом дисконта, зависящего от связанных с ней рисков. Кроме того, инвестор должен быть уверен, что его права, как состоявшегося акционера, надежно защищены.

По результатам опроса, проведенного компанией McKinsey еще в 2003 году, инвесторы готовы пойти на премию до 40 % за российские компании с современными стандартами корпоративного управления, имеющими внятную стратегию и ощутимые конкурентные преимущества, включая эффективную систему управления.

Составляющие стоимости компании, отражающие взгляд инвестора отражены на схеме ниже (рис.6):

Рис.6 Составляющие стоимости компании с точки зрения инвестора

Дадим некоторые пояснения к этой схеме, раскрывающие логику связей.

Состояние и перспективы развития бизнеса, с одной стороны, определяются стадией жизненного цикла отрасли и существующей позицией компании в этой отрасли, а с другой стороны – наличием четкой стратегии развития. Грамотно выстроенный операционный уровень управления, во-первых, позволяет реализовать выбранную стратегию развития, а во-вторых, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность, тем самым, снижая риски.

Отдельная задача – это совершенствование корпоративного управления, построения системы отношений и регламентов взаимодействия акционеров и менеджмента компании. Качество решения этой задачи, как отмечалось выше, также существенно влияет на стоимость бизнеса.

Отметим, что обе задачи в рамках построения корпоративной архитектуры могут быть реализованы с помощью бизнес-инжинирингового подхода - пожалуй, единственного средства справиться с их сложностью.

Данный подход предполагает применение инженерных методов к проектированию бизнес-систем и основан на современных технологиях и средствах моделирования структур и процессов предприятия. Эти средства10 позволяют получить и поддерживать в актуализованном состоянии точную электронную модель организации бизнеса, закрепленную в пакете корпоративных регламентов.

Все это создает необходимую организационную прозрачность компании, что делает ее не только более управляемой, но и позволяет наглядно представить потенциальному инвестору.

Есть и другая причина повышенного интереса компаний к управлению корпоративной архитектурой, которая обусловлена действующей в настоящее время моделью конкуренции.