Изначально в холдинге было установлено некое равновесие интересов, обусловленное директорским креслом одного (акционер Б) и юридическим владением всеми материальными активами другого (акционер А). В результате приглашения наемного директора данное равновесие было окончательно нарушено. Поскольку акционер А, пригласивший наемного директора, давно лично знал его, он, скорее всего, планировал переманить нового директора на свою сторону и полностью ≪подмять≫ компанию под себя. Наемному директору было предложено 20% от доли первого собственника. Директор отказался от данного предложения и потребовал от акционера А оплаты продукции, поставленной компанией в его торговую сеть.
На фоне общего экономического кризиса и падения платежеспособности населения во второй половине 2008 г. объем заказов компании значительно снизился. Тем не менее в отсутствие финансовых ресурсов (предприятию пришлось вернуть банку 10 млн руб.) компания продолжала производить продукцию.
Проблемы, рожденные экономическим кризисом, усугубили конфликты собственников, которые до этого удавалось нивелировать общей целью интенсивного роста. Принципиальная позиция наемного директора, заключавшаяся в намерении контролировать денежные потоки компании в ее собственных интересах, вызвала неадекватную реакцию акционера А - от требований тотального контроля за деятельностью предприятия в виде ежедневных отчетов о проделанной работе до написания в гос органы заявлений с обвинениями акционера Б и директора в действиях, нарушающих законодательство.
Одна из ключевых задач, которую изначально поставили перед наемным директором оба собственника, - оказание содействия в их переговорах - с трудом выполнялась: акционер А либо уклонялся от переговоров, либо затягивал принятие ключевых вопросов, обсуждаемых в ходе совещаний собственников. В качестве посредников приходилось привлекать независимых местных экспертов, например руководство банка-кредитора.
В итоге наемный директор подключил к процессу юридическую фирму, которой удалось вернуть переговоры в конструктивное русло и привести стороны к соглашению о разделе бизнеса на условиях, устроивших всех. Переговоры затянулись на полгода, пришедшиеся на период обострения последствий экономического кризиса (первое полугодие 2009 г).
В условиях дефицита оборотных средств и тягот корпоративной войны (которые еще больше усилили данный дефицит) директору все-таки удалось немного обновить управленческую команду и продолжить реструктуризацию холдинга, прибегнув также к ребрендингу самого предприятия на федеральном рынке b-2-b. Несмотря на постоянные притязания кредиторов и регулярный незаконный прессинг со стороны акционера А (по-прежнему владеющего всеми активами), предприятие продолжило реализацию уже скорректированной программы стратегического развития. В арбитражном суде были доказаны и присуждены долги акционера А перед предприятием за отгруженную и неоплаченную продукцию.
Собственники пришли к соглашению об отказе от старой торговой марки, одному из ведущих российских рекламных агентств была заказана разработка двух новых торговых марок. Реализация проекта по открытию собственного фирменного магазина позволила восстановить утраченный в связи с потерей местной торговой сети (принадлежавшей акционеру А) объем продаж, а также получить поле для маркетинговых исследований. Оставшимся после раздела бизнеса членам команды остается только бороться с превратностями кризисной экономики.
Если каждый из собственников вынашивает свой личный план, то реализация стратегического плана развития предприятия возможна либо по отдельности (при разделе бизнеса), либо при отстранении обоих собственников от оперативного руководства предприятием путем введения форм корпоративного контроля. К сожалению, такие формы, как совет директоров и периодический контроль, слабо реализуемы в малом и среднем бизнесе.