Реферат
По дисциплине: «МЕНЕДЖМЕНТ»
На тему:
Перечитывая «Пространство доктора Деминга»: как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса
Введение
Повышение эффективности работы — вот цель, достигать которую нам предстоит не только в этом году. Однако банки и раньше стремились к повышению данного показателя. Что же изменилось? Эффективность, выраженная только рядом финансовых показателей, характеризующих состояние бизнеса сегодня и в прошедший период, служит оценкой следствия и не определяет причины, а значит, не дает представления о будущих финансовых результатах.
Автор не ставит целью предложить универсальный инструмент, внедрение которого извне позволит банку добиться успеха без ущемления каких-либо иных задач, а предлагает читателю взглянуть на банк как на живой организм, для повышения жизнестойкости которого можно и нужно использовать внутренние силы. Роль менеджера в этом процессе «повышения иммунитета» в том, чтобы каждая «клеточка организма» каким-то образом влияла на выживание всего организма в целом.
В этой статье автор говорит о том, что в банках существует огромный резерв, используя который можно объединить интересы всех сотрудников банка для решения общих задач, сфокусировать приоритеты работы персонала, а не отстаивать интересы только какого-то одного подразделения. Такой подход (помимо прочих преимуществ) позволяет банку сократить время реагирования на изменение внешних условий.
Во второй статье идеи первой работы автор рассмотрит как составную часть общей внутренней поведенческой модели банка по всем направлениям, которые являются первоисточниками, формирующими финансовый результат. Умение оценивать и регулировать эти составляющие позволит не только снизить время реагирования на внешние угрозы, но и понести несоизмеримо меньшие потери по сравнению с остальными участниками рынка, т.е. получить преимущество от последствий кризиса.
Иными словами, статьи посвящены попыткам применить идеи доктора Э. Деминга, Д. Нортона и Р. Каплана на практике. Никто из прочитавших книги этих авторов, наверное, не сомневается в эффективности предложенных методов. Проблема состоит в том, что для их воплощения требуется немалое количество времени, финансовых и трудовых ресурсов, причем полученный результат может не соответствовать ожиданиям.
Автор предлагает начинать с малого (оценить эффективность работы одного подразделения, устранить недостатки), а затем перейти к большему (применить методы во всем банке). «Много лет назад доктор Джозеф Джуран сделал вывод, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. В этом случае на долю менеджеров приходится как минимум 85% всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. Эти числа подвергались проверке долгие годы, пока Деминг в 1985 г. не пересмотрел их и не дал новую оценку: соответственно 6% и 94%» (Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса.).
Можно спорить о точности приближения данных цифр (наверное, в каждом конкретном случае они будут отличаться), но не согласиться с порядком величин вряд ли возможно. Любой продукт — это результат деятельности значительного числа людей, каждый из них вложил в него свои допуски и ограничения, которые не может игнорировать исполнитель или продавец. Таким образом мы и получаем вышеназванный процентный результат.
Цель данной статьи — смоделировать эффективную систему мотивации, используя идеи 14 пунктов программы доктора Деминга, которая, с одной стороны, более полно удовлетворит потребности наемных сотрудников и клиентов, а с другой стороны, позволит акционерам получить максимальный доход от работы банка.
Внутренняя структура банка
Банк привлекает во вклады денежные средства физических и юридических лиц, размещает указанные средства от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц. Оценка эффективности подразделений, осуществляющих операции, количественная: определяется, сколько средств привлекли, разместили и заработали на открытии и ведении счетов. Для соблюдения интересов акционеров и клиентов, доверивших деньги банку, в его структуре есть подразделения, в задачи которых входит регулирование рисков по операциям размещения привлеченных банком средств. Администрация регулирует интересы продавцов и оценивает риски: соблюдает баланс между рисками и доходностью, берет на себя ответственность за достижение и количественных, и качественных показателей.
В нашем исследовании мы сделаем ряд предположений, которые будут актуальны в контексте интересов конкретного банка или требований и обязанностей определенного человека. Описанные нами закономерности могут различаться, однако вопрос степени проявления мы не рассматриваем, т.к. в каждом случае он будет разный. Наша задача — определить источники противоречий и устранить их причину, а не разбираться со следствиями.
Решение проблемы, находящейся в рамках полномочий исполнителя
Поговорим об исполнителе, результаты работы которого выражены количественно: сотрудник осуществляет привлечение, размещение средств или расчетно-кассовое обслуживание клиентов. Предположим, что возникающие у него проблемы — это те 6–15% проблем, решение которых входит в его полномочия. Если он осуществляет свою работу и видит в этом процессе справедливый обмен своего времени, сил и знаний хотя бы на денежный эквивалент, то не возникает сомнений, что исполнитель приложит все усилия для получения максимального количественного результата в рамках своих обязанностей.
Есть, конечно, исполнители, которые не стремятся выполнять свои обязанности, игнорируя любую форму мотивации и не интересуясь поощрениями, но давайте предположим, что это единичные экземпляры, каким-то образом «просочившиеся» через службу по подбору кадров.
Решение проблемы, выходящей за рамки полномочий исполнителя
Если сотрудник сталкивается с проблемами, решение которых не зависит от него, то эффективность его работы будет падать. Во-первых, если проблемы будут накапливаться, то внутренняя мотивация снизится, а во-вторых, упадет процент успешных продаж, что скажется на общем показателе эффективности продаж.
Итак, что же получается? Есть как минимум материально мотивированные исполнители, однако количественный показатель их работы недостаточно высок и неоднороден (у кого-то выше, у кого-то ниже). Менеджеры, анализируя ситуацию, определяют массу причин недостаточной производительности труда исполнителей различного характера:
технологические (некоторые допуски и ограничения снижают конкурентоспособность изделия);
территориальные (некоторые точки продаж находятся в неудачных местах);
индивидуальные (у каждого исполнителя свой уровень мотивации, способностей и т.д.).
Предположим, что была найдена одна из причин, для решения которой надо изменить определенные допуски и ограничения.
Для этого следует привлечь менеджера (по анализу рисков), отвечающего за установление этих допусков и ограничений. На мой взгляд, у этого менеджера нет заинтересованности в их изменении. Почему?
На результаты работы исполнителя влияет большое количество переменных, и для того, чтобы произвести оценку размера увеличения риска, связанного с изменением того или иного рода, нужно затратить много времени. Только статистические данные за продолжительный период позволяют сделать объективные выводы о влиянии нововведения. Однако финансовые показатели запаздывают и дают информацию по факту, а значит, к моменту отказа от ранее внесенного изменения (в случае неблагоприятного развития событий) финансовый результат может измениться до величин значительно больших, чем допустимые. Чем крупнее банк, тем больше времени уходит на реагирование. В такой ситуации менеджер, отвечающий за риск, остается один на один с образовавшейся проблемой. В большинстве случаев определить правильность его позиции нельзя, т.к. это его сегмент ответственности и любое его высказывание претендует на объективность. Может быть, иногда менеджер и готов бы был снизить риски и/или допуски, но, не желая брать на себя ответственность, в результате склоняется скорее к отрицательному решению, чем к положительному.
Таким образом, даже если внутри организации существует конструктивный диалог между менеджерами, оценка работы которых выражена в количественных показателях, и менеджерами, оценка работы которых выражена в качественных (например, качестве кредитного портфеля), то внутренний конфликт их интересов всегда присутствует, причем вопрос стоит только о степенном показателе этой величины. На эту борьбу и опирается развитие банка, т.к. акционеры надеются, что равные противоборствующие силы в итоге найдут компромисс, который будет максимально близок к наилучшему решению. Судьей в решении споров между участниками должна выступать администрация. Однако при дальнейшем рассмотрении мы приходим к следующему выводу: в большинстве случаев администрация встает на сторону специалистов по рискам, поскольку такое положение вещей обусловлено самой системой их взаимоотношений. По большому счету в случае проблем с рисками администрация разделит со специалистами «горечь поражения», а в случае проблем у продавцов (их трудно оценить, т.к. это недополученная прибыль) всегда можно найти объективные причины, по которым выполнить планы не удалось. Можно ли заключить из вышесказанного, что одни продавцы хорошие и прогрессивные, а другие (специалисты рискам и администрация) — плохие и мешают развитию бизнеса? Нет. Однако их действия разнонаправленные и нередко противоречат друг другу. При более пристальном рассмотрении разнонаправленности этих движений можно заметить, что очень сильное влияние на эффективность в этой борьбе начинает оказывать субъективный фактор. Если в отстаивании своих интересов продавцы и специалисты по рискам становятся ярыми антагонистами, то порой начинают принимать решения, противоречащие логике. Однако когда они занимают лояльную позицию (например, сваливая низкий объем продаж на исполнителей, покрывая друг друга), то эта ситуация тоже вредит развитию бизнеса, т.к. решения принимаются кое-как, а ресурсоемкие проблемы не рассматриваются вовсе. Не получая требуемого результата, менеджеры в итоге мигрируют из банка в банк, в то время как акционеры не могут понять, когда же доходы и клиентская база банка начнут расти не за счет административного или иного ресурса акционеров, а посредством нововведений, предлагаемых очередной командой менеджеров.