Для визначення значимості бюджетів у розвитку підприємства необхідно зупинитися на значенні визначення цього терміна.
Бюджет (англ. budget - буквально сумка) - розпис, кошторис грошових витрат і доходів підприємства на визначений період (рік, квартал, місяць). Бюджет - це план діяльності чи підприємства підрозділи в кількісному вираженні, це фінансові плани на конкретний період, погоджені з виробничою діяльністю фірми, це вираження бажаного стану, того, що ми хочемо [24; 18].
З вищенаведених визначень можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, що дозволяє заздалегідь оцінити ефективність управлінських, рішень, оптимальним образом розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.
Бюджетування можна визначити як процес вироблення оптимальних напрямків використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення його фінансово-господарської діяльності і розраховані на визначений період часу. При цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію його здійснення і контроль за його виконанням.
Ціль дослідження на даному етапі полягає у визначенні особливостей бюджетування як елемента інструментарію оперативного контролінгу. Для того, щоб реалізувати у контролінгу, необхідно вимірювати інформаційні параметри успіху (прибутку) підприємства, що дозволяють довідатися міру досягнення визначених цілей. Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою одержання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінки відповідності бажаного і дійсного. Визначення логіки іметодики дослідження обумовило необхідність розробки етапів програмування цілей., які б найбільше повно розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, пропоновані до нього.
Необхідно відзначити, що зазначені етапи програмування цілей варто застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від проникнення і розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів. Досягнення поставлених цілей можливо, на наш погляд, за допомогою:
· засобів комунікації, що визначаються як взаємозв'язки і залежності адміністративного і виробничого характеру і дозволяють представити прогнозовані (бажані) результати різних сфер фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, діяльності допоміжних підрозділів, керування фінансовими потоками);
· засобів координації, що виражаються в узгодженні дій по здійсненню хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;
· мотивації керівників на місцях;
· контролю й оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).
Досліджуючи питання формування структури і змісту бюджетів, візьмемо за основу загальноприйнятий підрозділ бюджетів на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають виробничу діяльність підприємства, і фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.
Виходячи з характеру інформації того чи іншого бюджету, менеджери здатні визначити пріоритетність цього напрямку для свого підприємства і необхідність використання його в роботі. Також можлива більш глибока класифікація бюджетів чи, навпаки, виключення непотрібних.
Однак варто врахувати, що між бюджетами існує взаємозв'язок, оскільки всі процеси фінансово-господарської діяльності підприємства взаємозалежні і взаємообумовлені. При цьому бюджет прибутків і збитків є завершальною ланкою процесу бюджетування і «являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, перемінні і постійні витрати, а отже дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство одержить у планованому періоді»[24; 20].
Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елемента прогнозів, сконцентрувавши їх у бюджеті про прибутки і збитки. Здійснення поточної і наступної аналітичної роботи дозволяє робити необхідні коректування і доповнення з метою удосконалювання процесів бюджетування на підприємстві. Логіка наших міркувань привела до необхідності дослідження етапів розробки бюджетів. При цьому метою дослідження є визначення послідовності здійснення робіт з розробки бюджетів, що буде визначатися їхньою організаційно-логічною побудовою.
Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їхньої розробки.
Використання даної моделі в процесі бюджетування має ряд переваг і дозволяє найбільш повно врахувати всі пріоритетні напрямки розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання бюджетів. Розробка проектів бюджету, дозволяє враховувати інтереси менеджерів усіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.
Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, ставлять керівництво перед необхідністю коректування бюджетів, за допомогою поточного і наступного аналізу всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Нагромадження і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес «зворотного зв'язку» у роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації, за допомогою прямого і "зворотного" зв'язку здатний забезпечити ефективність і налагодженість процесу бюджетування на підприємстві.
Повертаючи до думки про те, що процес бюджетування на підприємстві повинний здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо її.
Складений, бюджет на підприємстві не буде настільки важливий, якщо не існує його розподіл по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно керувати. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконання загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, що переслідує подвійну мету:
1. Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.
2. Регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів у загальні можливості підприємства (під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).
Виходячи з вищевикладеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Вчені пропонують план витрат по центрах відповідальності, що може бути використаний як альтернативний.
Наступним, не менш важливим, елементом інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можливо одержати інформацію про якість керування.
Ефективність управлінських рішень залежить від правильно сформованого переліку підконтрольних показників, що оцінюють діяльність підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу ''вузьких" місць виробництва з урахуванням специфіки й особливостей підприємства.
З метою більш глибокого розуміння, а також з метою вироблення механізму формування оптимального набору підконтрольних показників досліджуємо сутність даного терміна.
Виходячи з того, що контрольні показники - це складова частина вихідних даних і планування на всіх рівнях розробки планів, можливо стверджувати, що термін «підконтрольні показники» припускає визначення посадових осіб (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку контрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні робити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як у цілому по підприємству, так і в розрізі визначених груп користувачів при рішенні конкретних задач.
Питанням формування показників ефективності роботи підприємства присвячений ряд робіт закордонних і вітчизняних авторів [11; 17], вивчення яких підкреслює неоднозначність підходів у підборі і формуванні підконтрольних показників. Однак, незважаючи на розходження поглядів, існує єдина точка зору щодо загальних принципів їхньою формування, а саме:
· Обмеженість обсягу показників, тобто скорочення їх до обмеженого числа важливих, широко інтерпретованих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні впливати на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були наочні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрямки впливу на ті чи інші показники з метою попередження негативних ситуацій.
· Багатофункціональності викладу, тобто включення даних усього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мсти підприємства можливо за умов і з однесеної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричиняє упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому.
· Попереджуваність, тобто можливість попередити негативність ситуацій чи неправомірність шляху розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними варто доповнювати включенням визначених параметрів, що характеризують наслідки відхилень і тим самим попереджуючих про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей.