- SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;
- SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;
- SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.
Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.
Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.
Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 6):
1. Первичное формулирование фраз
2. Анализ их осуществимости и значимости
3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте
4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости
5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации
Таблица №6. Развёрнутая форма SWOT-анализа
| Список сильных сторон:1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;3. Удобное месторасположение;4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;5. Квалифицированный персонал;6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке. | Список слабых сторон:1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов; | |
| Список возможностей:1. Способность выхода на новые рынки;2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;3. Пути расширения ассортимента продукции. | Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции. | Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство. |
| Список угроз:1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;2. Высокая зависимость от снижения спроса;3. Растущая требовательность предприятия. | Диверсификация деятельности. | Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы. |
По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.
5. Определение основных направлений развития
Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):
SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
- А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
- А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
- А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
- А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
- Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?
Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.
Внутренняя среда организации
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.
В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:
1. Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;
2. Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
3. Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
4. Учет специфики предприятия.
Выделяются два направления управленческого анализа:
1. Определение потенциала организации;
2. Оценка конкурентоспособности организации.
Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными.
Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.
Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:
· Организация и общее управление;
· Финансы и учет;
· Управление кадрами.
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).
Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.