SWOT-анализ и построение матрицы McKinsey на примере ОАО (стр. 2 из 2)
Больше года прошло с момента, как Украина и Польша выиграли тендер на проведение финала чемпионата Европы по футболу 2012 года. Сначала украинцам пришлось поволноваться, т.к. время уходило, а работы по постройке и реконструкции автомобильных дорог никак не начинались. Однако в феврале 2008 года Правительством принята и утверждена Государственная целевая программа по проведению в Украине финальной части чемпионата Европы по футболу в 2012 год.
На 2008 год все виды работ со всех источников финансирования запланировано 2 млрд. грн., в том числе с гос. бюджета почти 1 млрд 318 млн грн.. Невысокие темы вызваны запозданием. А точнее отсутствием государственного финансирования.
Сейчас также продолжается борьба дорожников с последствиями июльского наводнения в Западных регионах Украины. Ликвидируют разрушения низовых подпорных стен, земляного полотна, покрытия, ограждений в Закарпатской области.
На данном этапе первоочередные обновительные процессы уже завершены: 2 моста построено, на 7 обновлён проезд, оборудовано подъезды ко всем населённым пунктам пострадавших регионов.
Рисунок 2.1 – Модель отраслевой конкуренции по М. Портеру.
Для успешного выбора стратегии, необходимо осуществить анализ положения предприятия.
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2.2). Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС (родственная диверсификация, возможность движению в сторону более привлекательных стратегических групп), имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Рисунок 2.2 Матрица возможностей
Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)
Рисунок 2.3 – Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР (в период углубления экономического кризиса в стране, возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями), представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие в поле ВТ, СК, НР (замедленный темп роста рынка или спад, рост давления конкурентов), также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать их поля руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Для этой цели воспользуемся SWOT – анализа, который позволяет выявить перспективы предприятия, его возможности и обеспечить защиту от внешних угроз (рис. 2.4).
3. Построение матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Донбассдорстрой»
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);
Г)_ умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ
Таблица 3.1 – Оценка привлекательности отрасли
Таблица 3.2 – Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли
Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Трест «Донбассдорстрой»
