Адаптація систем управління промисловими підприємствами в умовах трансформаційної економіки (стр. 3 из 5)

У методичному плані практичними діями, які характеризують системне управління підприємствами, виступили:

1. Виділення ключової ланки перетворень у ресурсному оновленні підприємств, що забезпечує певний поштовх у розвитку.

2. Ефективне проведення системних перетворень на основі організаційного проектування, створення гнучкої системи управління для вирішення питань щодо розподілу влади, ресурсів, мінімізації дії несприятливих тенденцій зовнішнього середовища, формування бізнес-місії, спільних цінностей і мікрокультури серед працівників.

3. Трансформація критеріїв перетворень від оцінок результатів у порівнянні з досягнутим до оцінки у напрямах діяльності щодо основних конкурентів.

4. Виключення пошуку надмірно простих рішень і одночасне застосування основоположного принципу спрощення системи управління. Діалектика полягає в розробці програм маркетинг-менеджменту, зміни орієнтирів і стратегій при можливих невдачах.

У другомурозділі “Аналіз процесу розвитку систем управління підприємством машинобудування” досліджено процес адаптації промислових підприємств в умовах недетермінованості ринкових відносин; розкрито характерні тенденції в розробці економічної стратегії системних перетворень на основі управлінської діагностики, реінжинірингу, спрямованості на забезпечення конкурентних переваг вищого порядку; проаналізовано систему управління за процесами і платформами в системі сітьової організації, що дозволяє забезпечувати інтегративність розвитку процесів управління промисловими підприємствами.

В умовах сучасного стану української промисловості (взаємні неплатежі, брак обігових коштів та ін.) важливою проблемою інтегративного розвитку системного управління виступає процес розробки економічної стратегії. У даному процесі сформульовано два методологічні положення: 1) відображення суті системних перетворень у структурі промислових підприємств; 2) виділення характерних тенденцій при виробленні стратегії системних перетворень. Системні перетворення реалізуються в процесі подолання кризового стану в промисловості, досягнення стабілізації виробництва та економічного зростання

В ході системних перетворень структурно виділено три основні етапи: 1) управління на основі системного контролю за виконанням схвалюваних рішень; 2) управління на основі передбачення змін, яке реалізується за допомогою стратегічного прогнозування, яке розуміється, що являє собою процес визначення стратегічних цілей і оптимальних шляхів їх досягнення за умов, що змінюються: а) при переході на випуск нової продукції; б) структурній реорганізації підприємства; в) зниженні об'єму продажів і прибутку; 3) управління на основі гнучких управлінських рішень для досягнення стратегічної мети, яке здійснюється шляхом організаційних змін, зокрема, оптимізації структури, ротації співробітників, пристосування підприємства до змін в діловому середовищі.

На основі проведеного обстеження стабільно працюючих промислових підприємств Одеської області запропонована модель економічної стратегії підприємств промисловості, представлена алгоритмом і сімома кроками. Ця модель економічної стратегії системних перетворень дозволяє виділити основні методичні підходи при її конкретній розробці: 1. Необхідність проведення управлінської діагностики. 2. Здійснення процесу вибору економічної стратегії. 3. Спрямованість економічної стратегії на забезпечення конкурентних переваг на ринковому просторі.

У стратегічних перетвореннях особливий акцент зроблено на зв'язках з партнерами і організаційному налагодженні виробництва. Ефективна взаємодія виробників із споживачами і постачальниками в системі стратегічного управління виступає самостійним детермінантом. Запропоновано методологію даної взаємодії, яка будується в напрямах, які визначають: I) підходи і пріоритети; II) характерні методи і обмеження: III) обґрунтовані оцінки і корективи.

Як альтернативу існуючій цеховій формі організації виробництва запропоновано ефективнішу в умовах ринкового реформування і невизначеності економічного становища організацію за процесами і за платформами. Організація “за процесами” доцільна для серійно освоєного виробництва. Представлена в роботі модель інжинірингу процесу дозволяє сформулювати його основні принципи. Найважливішим із них є представлення процесу як послідовності економічних (комерційних), а не технологічних подій, які починаються і закінчуються за межами одного підприємства при дотриманні повного комерційного розрахунку. Постачальники і споживачі виступають не конкурентами, а партнерами в справі досягнення загальної мети.

Однією з вимог до управління за процесами є гнучкість. У зв'язку з цим виділяється спеціальний критерій організації процесу - ступінь гнучкості процесу,який може складатися з гнучкості першого роду, гнучкості другого роду й інтегральної гнучкості, які розраховуються за кількістю різних функціональних станів процесу (n) і часу переходу з одного функціонального стану процесу в інший (t_і). Із зростанням n гнучкість процесу збільшується, а із зростанням t - вона зменшується. Інтегральний покажчик гнучкості процесу можна визначити таким чином:

де Т_nл - справжній фонд часу функціонування процесу.

Управління за платформами засновано на одному трудовому колективі, сформованому під мету - створення й освоєння нового виробу (рис.2.).

Метою цієї моделі є скорочення термінів створення і освоєння інноваційних товарів. Платформа працює в режимі господарського або комерційного розрахунку, укладає від свого імені договори з постачальниками і контрагентами. Для платформи обов'язковим є здійснення трьох базових, заданих “зверху” функцій - оптимізація за витратами, якістю, прибутком.Реалізація решти функцій залишається на розсуд менеджменту платформи.

Організація управління за платформами на Ізмаїльському заводі ремонтно-технологічного устаткування дозволила в період піку економічної депресії в Україні освоїти випуск нових видів продукції, що врятувало підприємство від повної зупинки і банкрутства.

Управління промисловими підприємствами за процесами і за платформами створює об'єктивну основу для організації виробництва на принципі “підприємство-мережа”, який дозволяє об'єднати в єдину структуру окремі елементи різних підприємств. Подібна організація створює основу для переходу від менталітету закритого підприємства до менталітету відкритої системи. На принципі “підприємство – мережа” побудовано моделі систем, створених як на дезинтеграції великих підприємств, так і за допомогою інтеграції в єдину систему дрібних виробництв. Подібна модель була реалізована на базі заводів РТО та “Еталон” у м. Ізмаїлі. Тут було налагоджено виробництво пресів для виготовлення соняшникової олії.

В концептуальному плані існує три підходи до створення інтегрованого підприємства на принципах реінжинірингу: організаційно-структурна перебудова, удосконалення логіки управління та створення інтегрованого підприємства.

У третьомурозділі роботи “Реалізація потенціалу перетворень комплексного управління підприємством машинобудування” розглянуто шляхи використання потенціалу перетворень управління у напрямі оптимізації організаційної системи, удосконалення процесу прийняття управлінських рішень, зокрема рішень щодо підвищення якості продукції.

Для оптимізації організаційної системивибраний метод формалізації та опису конкретних станів. Було проведено структуризацію процесу оптимізації і на основі його формальних станів побудовано модель процесу оптимізації. Запропоновано три методики оцінки досягнутої оптимальності організаційних структур промислових підприємств: на основі внутрішньої інформації, шляхом порівняння з конкурентами, на основі аудиторської перевірки.

У процесі оптимізації управління акцент зроблено на удосконаленні однієї з найважливіших його складових - плануванні. Оптимізація планування пропонується за трьома напрямами: постановка вирішуваної кількості завдань, оцінка можливостей, точний розподіл кроків, рівнів та ієрархії горизонту. Запропоновано модель цілей і завдань в системі оптимізації планування (рис. 3), а також чотири методи оптимізації процесу планування розвитку промислових підприємств.

Удосконалення процесу ухвалення управлінських рішеньвідбувається на основі різних методологічних підходів. Проте, в умовах невизначеності комерційної ситуації, найбільш затребуваним стає підхід, що базується на інтуїції. Його реалізація може відбуватися на основі процесів моделювання й застосування інтуїтивно-логічних способів осмислення проблеми. У роботі наводиться 4 таких способи. Вони засновані на 10 наведених у роботі принципах, причому першорядним залишається – принцип довіри інтуїції керівника.

Умовою, що сприяє реалізації рішення, є застосування персеверативной моделі маркетингового контролю за дією. У широкому сенсі персеверація розуміється як наполегливість, вольовий настрій на дію. Сам по собі метод позбавлений сенсу, але вбудований у модель маркетингового контролю дає позитивний ефект. Основними положеннями персеверативної моделі маркетингового контролю є: 1) здійснення позитивного, вольового настрою на вирішення практичних проблем, 2) уявлення, що вибір є завжди, 3) розуміння неминучості ризику і втрат, 4) рівень контролю за дією співвідносний з рівнем схвалюваних рішень, 5) мінуси – це плата за плюси.