Адаптивные стили руководства (стр. 1 из 2)

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации, в которой находится руководитель, представлена в моделях Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона.

^{Рисунок 4.9. Характеристики ситуации в модели Ф. Фидлера}

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Фредом Фидлером в 1965 г. (см. рис. 4.9), исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется возникающей ситуацией, которая характеризуется:

· сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива: важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности;

· стоящими перед коллективом задачами: важнейшими параметрами являются их структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость их постановки;

· полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их привлекательности для руководителя (см. табл. 4.3).

Таблица 4.3

Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации

Стиль, ориентированный на производство, является самым эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наименее благоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом.

1. Сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю.

2. Перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной.

3. Модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является "зрелость" его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и коллектива определяется:

· желанием достичь поставленной цели;

· способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

· образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость - это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости (см. рис. 4.10):

· низкая: подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

· умеренно низкая: подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

· умеренно высокая: подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

· высокая: подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: "указание", "продажа", "участие", "делегирование" (см. рис. 4.10).

^{Рисунок 4.10. Зрелость персонала и стиль руководства}

1. Стиль "указание" соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

2. Стиль "продажа" соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя.

3. Стиль "участие" соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

4. Стиль "делегирование" соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

· отсутствие метода измерения зрелости;

· нечеткая и упрощенная классификация стилей;

· отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума - Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений (см. рис. 4.11).

^{Рисунок 4.11. Модель Врума - Йеттона}

1-й стиль: руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-й стиль: руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение, при этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

4-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации. Каждая ситуация может быть охарактеризована рядом параметров, которые могут использоваться руководителем в виде определенных вопросов, позволяющих ее оценить (см. рис. 4.11).

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но, в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале.

С другой стороны, сторонники демократически ориентированных стилей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективный стиль. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный, то есть меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации, стиль. Однако здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации и тех факторов, которые формируют стиль руководства. Факторы можно разделить на объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него (см. рис. 4.12).

^{Рисунок 4.12. Факторы, влияющие на стиль руководства}

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на:

общие факторы: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива.

индивидуальные факторы: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье;

К субъективным факторам относятся (см. рис. 4.13):

^{Рисунок 4.13. Субъективные факторы, определяющие стиль руководства}

управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем;

его способности и навыки управленческой деятельности;

индивидуальные управленческие компетенции.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полностью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека может быть относительно невелико, у третьих такие потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизненную перспективу только в руководстве другими людьми и поэтому предпринимают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие этих потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.