Американська і японська школи менеджменту (стр. 3 из 6)

У США поширена думка, що організаційні структури управління доцільно перебудувати, зменшити кількість рівнів управління. Вважається, що комп'ютеризована організація повинна бути плоскою. В цій організації імпульс виходить знизу, спрямовується вгору, а потім знову повертається вниз. У великих і середніх промислових корпораціях дістали поширення програмно-цільові структури управління. Основні різновиди їх такі: проектне управління (Projectmanagement), форма впровадження нововведень (Innovativeform), управління по окремих продуктах (Prodactmanagement), матрична структура (Matrixstructure).

Матричні організаційні структури іноді називають «організаційними моделями технічного прогресу». Термін «матрична» означає, що, крім графічного зображення, організаційна структура управління може бути виражена за допомогою логічних матриць у поєднанні їх з векторами.

Цільове управління (ManagementbyOdjectives), що виникло на початку 50-х років, належить до прогресивних концепцій управління. Введення цільового управління спрямоване на те, щоб залучити до виявлення і досягнення мети всі рівні управління, переконати кожного працівника підприємства або організації у потребі ставити перед собою конкретну мету на певний період і активно втілювати її в життя.

Починаючи з 60-х років, у багатьох промислових фірмах США почали впроваджувати системи управління проектами. Проект розглядається як комплекс заходів, спрямованих на досягнення певних цілей в межах виділених грошових коштів і встановлених строків, або «життєвого циклу», подовженість якого може змінюватися від декількох місяців до п’яти і більше років [28, с. 44]. Як правило, виділяють чотири стадії проектних робіт:

— передпроектне дослідження;

— формування проекту (затвердження програми, добір кадрів і розподіл обов'язків між ними та ін.);

— проведення основних робіт;

— заключна стадія (збір, наладка, експлуатаційні випробування.

Економічний ефект від використання системи управління проектом одержується за рахунок своєчасного узгодження строків і технічних результатів діяльності різних учасників проекту, а також застосування методів і процедур планування, організації і контролю за реалізацією планів.

У США набирає поширення практика введення в організаційні структури управління компаніями декількох президентів (у «Кодакі» - двох, у «Дженерал елетрік» — трьох), які не є кураторами якоїсь сфери діяльності, певного кола функцій чи виду продукції, що випускається, а наділені усіма повноваженнями по керівництву компаніями у цілому. При чому, на відміну від деяких європейських компаній, декілька президентів — це не орган колективного управління, а носії одноособової виконавчої влади, одержуваної від правління — колегіального органу керівництва.

На думку експертів, така форма управління веде до фізичного розвантаження вищого ешелону влади, підвищує оперативність у вирішенні невідкладних питань, розширює коло осіб, що думають про справи компанії. Звичайно, щоб уникнути дублювання призначеним президентам приходиться тратити додатковий час на координацію своєї діяльності, проведення нарад (1-2 рази на тиждень), телефонні переговори і ін.

У США та деяких інших розвинутих країнах практикується ротація керівників на різних ієрархічних рівнях. Суть її полягає в тому, що відбувається міжвідомчий тимчасовий обмін працівниками. Так, лінійних керівників корпорацій на 2-3 роки переводять до центрального урядового апарату, звідки державних чиновників на такий самий термін переводять на роботу до корпорації. Багато спеціалістів вважають, що таке переміщення сприяє тому, що керівники починають краще розуміти проблеми, які виникають, розглядати їх всебічно, а не з позиції тільки урядового департаменту або певної корпорації, вивчають специфіку відомств, з якими доводиться контактувати по роботі [25, с. 72].

У зв'язку з розширенням масштабів управління і ускладненням його функцій у зарубіжній літературі багато пишуть про делегування компетенції (передача прав середнім і низовим управлінським ланкам), що, на думку спеціалістів, дає змогу децентралізувати управління, розвантажити вищих адміністраторів, підвищити гнучкість і оперативність управління, залучити до активної діяльності нижчі управлінські рівні і створити умови для підготовки їх та висунення на вищі посади.

Наслідування концепції делегування компетенції на практиці призвело до створення системи децентралізованих відділів, які мають широкі повноваження у сфері виробництва і збуту продукції.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Важливою складовою інфраструктурного комплексу є управлінська інфраструктура, яка створює передумови для ефективного функціонування обслуговуваних сфер народного господарства (матеріальних і нематеріальних), а також сприяє формуванню і розвитку інших елементів інфраструктурного комплексу.

Консультативна діяльність (консалтинг) знаходить вираз у наданні допомоги насамперед керівникам з самих різноманітних проблем управління реорганізації і акціонування підприємств, здійснення маркетингових досліджень і зовнішньоекономічної діяльності, перебудови загального менеджменту у зв'язку з виходом підприємства на ринок і роботою за умов конкуренції.

Дослідницька функція консалтингових фірм пов'язана з виявленням тих факторів, закономірностей і тенденцій, які вирішальною мірою впливають на результати роботи конкретного підприємця.

Організації з консультативного обслуговування укладають контракти на виконання науково-дослідних робіт з університетами, приватними промисловими фірмами, а також із спеціальними науково-дослідними організаціями нового типу, що склалися в результаті симбіозу між університетами і приватними компаніями. В американській пресі їх називають «фабриками думок», «університетами без студентів» тощо, їх зусилля зосереджені виключно на науково-дослідній роботі. Таку роботу вони виконують за власною програмою відповідно до ринкової кон'юнктури, на замовлення [16, с. 77].

В США функціонує розгалужена сітка учбових закладів з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів. Тут відмовилися від висування на керівну роботу робітників, оскільки вважається, що її мусять виконувати спеціально підготовлені особи.

На відділеннях і факультетах американських шкіл бізнесу основними формами денного навчання є 4- і 2-річні курси, короткострокові курси з відривом від виробництва, докторантура. При чотирирічній формі навчання готують бакалаврів, при дворічній — магістрів ділової адміністрації з осіб, що мають вищу освіту і практичний стаж роботи.

Програми і методика викладання у школах бізнесу не уніфіковані, але мають багато спільних рис. Загальним для них є широке використання аналізу конкретних господарських ситуацій і ділових ігор, переміщення акценту на вивчення загальноуправлінських функцій (планування, організацію, контроль), а також методів розробки і прийняття управлінських рішень.

У США полюбляють стверджувати, що для будь-якої фірми немає нічого святого, за винятком її принципів. Нині популярними стали принципи всесвітньої компанії ІБМ.

Кожна людина заслуговує поваги.

Кожен покупець має право на найкраще обслуговування. Орієнтуючись на покупця, компанія ІБМ запровадила більш оперативні способи обслуговування клієнтів. Добиватися досконалості у всьому. Незмінною ціллю повинна бути відсутність дефектів і в товарах, і в послугах.

Широковідомою в світі як новаторська є американська акціонерна компанія ЗМ, що постійно пропонує споживачам оригінальні і все більш досконалі вироби. Вище керівництво фірми стимулює нововведення встановивши для всіх відділень: заробляти не менше 25% коштів шляхом реалізації продукції, розробленої не більше п'яти років тому [19, с. 88].

На фірмі діє «правило 15%», за яким кожен співробітник науково-дослідних підрозділів має право до 15% робочого часу витрачати для ініціативних пошукових робіт поза затвердженою темою, що розкріпачує працівників, стимулює пошук оригінальних ідей і методів їх реалізації.

1.3 Сутність „теорій Z”Оучі на основі вивчення японського досвіду управління персоналом

Відомий американський фахівець з проблем менеджменту У. Оучі запропонував свій варіант типології організації, що базується на розходженнях в регуляції взаємодій і відносин. За методологією Оучі існує три найбільш поширених типи культури підприємств: ринкова, бюрократична і кланова.

Схема 1.1. Типологія культури за Р.Блейком і Ж.Мутоном

Ринкова культура базується на пануванні вартісних відносин. Керівники і персонал орієнтуються, головним чином, на рентабельність. Ефективність діяльності того або іншого підрозділу і співробітників визначається на основі вартісних показників, що пов'язані насамперед з витратами на виробництво. На підприємстві з такого типу культурою основну увагу приділяють проблемі зниження затрат на виробництво. Ринкові механізми досить ефективні, і підприємства із названим типом культури можуть досить тривалий час функціонувати нормально.

Бюрократична культура ґрунтується на системі влади, яка здійснює регламентацію всієї діяльності підприємства чи установи у формі правил, інструкцій і процедур. Джерелом влади в такій організації є компетентність. Зазначена культура ефективна в стабільних, добре прогнозованих ситуаціях. У ситуаціях зростання невизначеності та в кризові моменти ефективність її падає.