Як правило, менеджер заводу мало займається контролем за виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботу зі зниження витрат виробництва й переговори із замовником. Менеджери заводів зазвичай витрачають мінімум часу й зусиль на пошук необхідного постачальника й максимум на те, щоб він постачав якісну продукцію. Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогнозування ринку, стану й розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готується службою маркетингу й доводиться до вищого керівництва фірми та керівництва відділень і заводів. На його основі заводи складають свої плани, які спрямовуються для затвердження нагору, а потім повертаються вниз для виконання. Звіти про виконання плану знову йдуть знизу нагору. Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) становить основу управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий службою контролю головну увагу приділяє виконанню показників якості, головний економіст - зниженню витрат, інженери - створенню нового продукту.
Добір кадрів. Американські фірми, які використовують традиційні принципи добору кадрів при прийнятті на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Загальними критеріями з добору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються. В американських фірмах орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само, як інженерів і вчених. Американські фахівці професійні у вузькій сфері знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі. Це обмежує можливості просування рівнями управління, що зумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу. Особливі труднощі виникають із забезпеченням кваліфікованими робочими кадрами з таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал. Існує брак кваліфікованих молодших управлінських - майстрів і начальників дільниць. Це зумовлено високими вимога - ми та відповідальністю; недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням; небажанням кваліфікованих робітників обіймати посади майстра; підвищенням вимог до цієї роботи в галузі техніки та людського фактора. В американських фірмах при прийнятті на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору й порядок наймання працівників. Після прийняття на роботу відбувається процедура призначення на посаду, коли працівника ознайомлюють з його обов’язками відповідно до інструкцій, обмеженими його вузькою спеціалізацією, і не розповідають про діяльність фірми в цілому та її організаційну культуру.
У більшості американських фірм прийняття на роботу передбачає проходження таких етапів: ознайомлення працівника з описом пропонованих робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, на яку приймається працівник, не входить у річний план, то необхідне її обґрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів з метою її внесення до існуючої системи оплати праці. Добір кадрів починається після того, як пропозиції щодо нової посад и затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівникові підрозділу, де оголошено вакансію, підібрати кандидатури працівників. Як правило, він складає короткий список кандидатів, які за своєю кваліфікацією відповідають цій посаді. У деяких фірмах обов’язковими вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв’язки, професійні фірми з найму, що мають електронні бази даних. Кандидати, внесені до списку, зазвичай проходять через серію інтерв’ю зі свої ми майбутніми керівниками (на два-три рівні вище), колегами й за необхідності з підлеглими. Результати інтерв’ю узагальнюються й доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.
В американських фірмах звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується тривалою серією оцінних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку). Роботу кожного працівника оцінюють один або два рази на рік. Результати оцінювання обговорюються з працівником і його керівником та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі та шляхи їх ліквідації, а за потреби - попередження по звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.
Умови праці. Впровадження автоматизації у виробництво внесло істотні зміни в умови праці персоналу; заміна встановлених переліків професій і посадових інструкцій ширшими, більш прийнятними й зручними для працівників; зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; перехід на гнучкі форми оплати праці; об’єднання інженерів, учених і виробничників у наскрізні (від конструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.
Оплата і стимулювання праці в організаціях США. У США система оплати праці передбачає:
одержання працівниками погодинної оплати, що пов’язане з високим рівнем механізації праці, де виробіток практично не залежить від робітника;
регулювання мінімальної оплати праці (як і погодинних ставок) законом;
при визначенні середнього рівня оплати фірми відстеження того, щоб вона не була нижчою, ніж в інших фірмах у цьому географічному районі;
залежність абсолютних розмірів заробітку від кваліфікації працівника і вартості проживання в певній місцевості;
підвищення заробітку щорічно для всіх працівників, чия робота оцінюється позитивно; щорічну атестацію працівників. Роботу оцінює керівник на підставі відомостей, наданих безпосереднім керівництвом;
нерозголошення розмірів заробітків інженерно-технічних працівник-ків і керівництва; вони встановлюються на підставі індивідуальної угоди між адміністрацією і відповідним працівником;
виплату премій, як правило, тільки вищому керівництву фірми. Заохочення здійснюється шляхом матеріального стимулювання й просування щаблями ієрархії. Просування по службі безпосередньо пов’язане з підвищенням кваліфікації через систему навчання.
У більшості американських фірм системи оплати праці вирізняються негнучкістю, не мають достатнього мотиваційного ефекту і слабко стимулюють підвищення продуктивності праці. Система оплати праці в США побудована таким чином, що фіксована зарплата може тільки зростати й практично ніколи не зменшується.
Основні види додаткової оплати праці у США:
премії управлінському персоналу;
компенсаційні виплати при виході у відставку;
спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;
премії, що залежать від розмірів прибутку за незмінної величини базового окладу;
доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи;
оплата без погодинних ставок;
продаж працівникам акцій компанії.
Премії керівництву фірми залежать від досягнутих нею фінансових результатів діяльності. Здебільшого це досягнення короткострокових результатів, що не враховують всіх факторів, які впливають на ефективність діяльності компанії. Успіх керівника таким чином оцінюється з погляду фінансових результатів, а не результатів виробничої діяльності. За деякими оцінками, в 20% американських корпорацій, що входять до першої тисячі найбільших фірм США, установлено спеціальні привілеї в оплаті праці працівників вищого рівня управління.
У США використовуються різні програми участі працівників у прибутках, зокрема, утворення пенсійних фондів; разові преміальні виплати за підсумками року, величина яких залежить від обсягу отриманого фірмою прибутку. Система розподілу доходів передбачає створення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержуваних внаслідок зростання продуктивності праці в тому підрозділі, де працівник працює. За цієї системи преміальні виплати залежать від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності робо ти.
Преміальні виплати отримує кожний працівник, але їх рівень залежить від результатів діяльності і конкретного підрозділу, в якому він працює. За такої системи існує тісний взаємозв’язок між результатами роботи й величиною премії працівника. Це не просто нова система оплати праці, а новий підхід до підвищення ефективності роботи кожного працівника, продуктивності його праці, якості продукції й скорочення витрат виробництва.
Великі американські фірми, що перейшли на гнучку систему оплати праці, іноді використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або виробничого відділення - систему участі у прибутках; на рівні заводів, відділів - систему розподілу доходів.
Практика свідчить, що використання гнучких систем дає змогу значно підвищити рівень оплати праці за одночасного збільшення її продуктивності та прибутковості виробництва. Це новий підхід до формування системи оплати праці. Він містить також елементи морального стимулювання працівників, зокрема за раціоналізаторську діяльність, нові положення про поділ відповідальності, стабільності складу працівників фірми й плинності кадрів.