Таблица 2 - Стратегический SNW - анализ внутренней среды предприятия
| Стратегические позиции в функциональных зонах | Качественная оценка позиции | ||
| S Сильная | N Нейтральная | W Слабая | |
| 1. МаркетингДоля рынкаРыночная позицияРазнообразие и качество ассортиментаРыночные исследованияСервис2. Финансы | |||
После анализа внешней и внутренней среды предприятия составляется профиль среды предприятия:
Таблица 3 - Профиль среды предприятия
| Факторы среды | Важность для отрасли | Оценка степени влияния | Направление влияния (+,-) | Интегральный показатель степени важности фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Макросреда | ||||
| PEST-факторы | ||||
| 1. Политико-правовые : | ||||
| 1.1 Отношение правительства к предприятию | 3 | 3 | 1 | 9 |
| 1.2 Антимонопольная политика | 2 | 1 | 1 | 2 |
| 1.3 Налоговая политика | 3 | 3 | -1 | -9 |
| 1.4 Сертификация товаров и услуг | 2 | 2 | 1 | 4 |
| Итого | 6 | |||
| 2. Экономические: | ||||
| 2.1 Уровень занятости | 3 | 3 | -1 | -9 |
| 2.2 Инфляция | 3 | 3 | -1 | -9 |
| 2.3 Стабилизация производства | 3 | 1 | +1 | 3 |
| 2.4 Покупательская способность населения | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Итого | -36 | |||
| 3. Социально-демографические: | ||||
| 3.1 Динамика численности | 3 | 3 | -1 | -9 |
| 3.2 Изменение статистическо-возрастной структуры населения | 3 | 3 | 1 | 9 |
| 3.3 Снижение уровня образования | 3 | 1 | +1 | 3 |
| Итого | 3 | |||
| 4. Технологические: | 2 | 2 | 1 | 4 |
| Итого макросреда: | 29 | |||
| Микросреда: | ||||
| 1. Потребители | 3 | 1 | 9 | |
| 2. Поставщики | 3 | 1 | 6 | |
| 3. Конкуренты | 2 | -1 | -2 | |
| 4. Контактные аудитории | 2 | 1 | 2 | |
| Итого микросреда: | 15 | |||
| Внутренняя среда | ||||
| 1. Организация управления: | ||||
| 1.1 Оптимальная организационная структура предприятия | 3 | 1 | 3 | |
| 1.2 Отсутствие службы маркетинга | 3 | -1 | -3 | |
| 1.3 Неполное выполнение работниками своих функциональных обязанностей | 2 | -1 | -2 | |
| 1.4 Устаревшие инструкции и положения о функциональных подразделениях | 3 | -1 | 3 | |
| Итого | 1 | |||
| 2. Маркетинг: | ||||
| 2.1 Широкий ассортимент товаров | 3 | 1 | 3 | |
| 2.2 Осуществление контроля за качеством товаров | 3 | 1 | 3 | |
| 2.3 Использование средств СТИС | 3 | 1 | 3 | |
| 2.4 Недостаточное изучение деятельности конкурентов | 3 | -1 | -3 | |
| 2.5 Небольшое количество предоставляемых покупателям услуг | 3 | -1 | -3 | |
| 2.6 Несовершенная ценовая политика | 3 | -1 | -3 | |
| 2.7 Малоэффективная рекламная политика | 3 | -1 | -3 | |
| 2.8 Использование прогрессивных методов сбыта | 3 | 1 | 3 | |
| 2.9 Изучение потребностей покупателей | 3 | 1 | 3 | |
| Итого | 3 | |||
| 3. НИОКР: | ||||
| 3.1 Отсутствие затрат на НИОКР | 2 | -1 | -2 | |
| 3.2 Отсутствие нововведений | 2 | -1 | -2 | |
| Итого | -4 | |||
| 4.Технология: | ||||
| 4.1 Выгодное месторасположение предприятия | 3 | 1 | 3 | |
| 4.2 Развитая МТБ | 2 | 1 | 2 | |
| 4.3 Недостаточная складская сеть | 2 | -1 | -2 | |
| Итого | 3 | |||
| 5. Персонал: | ||||
| 5.1 Уменьшение среднесписочной численности работников | 2 | -1 | -2 | |
| 5.2 Увеличение производительности труда | 3 | 1 | 3 | |
| 5.3 Приемлемая норма административно-управленческого персонала | 2 | 1 | 2 | |
| 5.4 Недостаточный уровень квалификации персонала | 3 | -1 | -3 | |
| 5.5 Низкий коэффициент текучести кадров | 3 | 1 | 3 | |
| 5.6 Снижение коэффициента оборота кадров | 2 | -1 | -2 | |
| Итого | 1 | |||
| 6. Финансы: | ||||
| 6.1 Увеличение объемов продаж товаров | 3 | 1 | 3 | |
| 6.2 Снижение прибыльности предприятия | 3 | -1 | -3 | |
| 6.3 Снижение эффективности деятельности предприятия | 3 | -1 | -3 | |
| 6.4 Увеличение товарных запасов | 3 | -1 | -3 | |
| 6.5 Неспособность предприятия расплачиваться по своим долгам | 3 | -1 | -3 | |
| 6.6 Небольшая возможность наступления банкротства | 3 | 1 | 3 | |
| Итого | -6 | |||
| 7. Имидж предприятия | ||||
| 7.1 Средний имидж в глазах потребителей | 3 | 1 | 3 | |
| 7.2 Средний деловой рейтинг | 3 | 1 | 3 | |
| 7.3 Средний престижный рейтинг | 2 | 1 | 2 | |
| 7.4 Благоприятный психологический климат в коллективе | 3 | 1 | 3 | |
| 7.5 Коллектив не стремиться к нововведениям | 2 | -1 | -2 | |
| Итого: | ||||
| Итого внутренняя среда | 9 | |||
Чтобы определить степень влияния среды на предприятие, необходимо суммировать интегральный показатель важности факторов среды.
После того, как в результате стратегического анализа выявлены все элементы SWOT, необходимо провести их позиционирование с целью выявления наиболее значимых для предприятия. Для этого сроится профиль позиционирования элементов- SWOT (табл. 4.).
Таблица 4. - Сводный профиль позиционирования элементов- SWOT
| Степень влияния элементов на деятельность предприятия | Элементы - SWOT | |||||||||||
| Возможности | Угрозы | Сильныестороны | Слабыестороны | |||||||||
| Вероятностьреализации | Вероятностьнаступления | Вероятность поддержания и развития | Вероятностьпреодоления | |||||||||
| высокая | сред-няя | низ-кая | высокая | сред-няя | низкая | высокая | сред-няя | низкая | высокая | сред-няя | низкая | |
| Сильное влияние | ||||||||||||
| Умеренное влияние | ||||||||||||
| Слабое влияние | ||||||||||||
В данном профиле элементы SWOT- анализа оцениваются экспертами по степени влияния на положение дел в организации (по 3-х балльной системе), а также по вероятности реализации (возможности), возникновения соответствующей ситуации (угрозы), поддержания и развития (сильные стороны), преодоления (слабые стороны).
Элементы-SWOT в выделенных секторах профиля позиционирования являются для предприятия наиболее значимыми. Для дальнейшего их рассмотрения, попарного сопоставления и установления между ними связей необходимо составить матрицу SWOT (табл.5).
Таблица 5- Матрица SWOT
| Внешняя среда предприятия | |||
| Возможности | Угрозы | ||
| Внутренняя средапредприятия | Сильные стороны | Поле СиВ(мероприятия) | Поле СиУ(мероприятия) |
| Слабые стороны | Поле СлВ(мероприятия) | Поле СлУ(мероприятия) | |
Матрица SWOT строится в двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. При этом в матрицу необходимо вписывать наиболее значимые элементы SWOT, которые выявлены в соответвующем профиле позиционирования. На пересечении отдельных составляющих групп факторов формируются четыре поля (квадранта). Для них характерны соответствующие комбинации, которые необходимо учитывать в ходе разработки стратегии определенного типа:
Поле СиВ – предполагает разработку стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации возможностей внешней среды.
Поле СлВ – нацеливает действия предприятия на использование возможностей для преодоления слабых сторон внутреннего потенциала предприятия.
Поле СиУ - ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов.
Поле СлУ - задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные угрозы во внешней среде.
Матрица SWOT может разрабатываться как в общем по маркетинговой среде предприятия, так и по каждому фактору макро- и микросреды предприятия. Если у предприятия возникает необходимость пересмотреть маркетинговую стратегию взаимоотношения с покупателями, то в матрице SWOT будут рассматриваться возможности и угрозы, выявленные в результате изучения потребителей предприятия. В таблице 6 представлен фрагмент матрицы SWOT по фактору “Потребители”.
Таблица 6 - Матрица SWOT по фактору «Потребители»
| Возможности | Угрозы | ||
| Повышение спроса на товары предприятия | Усиление требований покупателей к качеству продукции | ||
| Сила | Позиция лидера в области ценовой политики | Формировать ценовую политику с учетом эластичности спроса Рассмотреть стратегию ценообразования «снятия сливок» на новые товары | Обеспечить конкурентное преимущество за счет полного соответствия цены и качества товаров |
| Высокий инновационный потенциал предприятия | Поддерживать спрос на товары предприятия за счет маркетинговых инноваций | Создать службу контроля качества товаров в предприятии | |
| Слабость | Низкая степень обновления ассортимента товаров | Разработать программу посещения выставок, ярмарок различных товаропроизводителейРассмотреть стратегию диверсификации ассортимента | Формировать ассортимент на основе результатов оценки конкурентоспособности товаров |
| Неразвитая сбытовая деятельность предприятия | Развивать направление интеграционного роста предприятия Активно внедрять прямой маркетинг | Повысить эффективность системы поддержки сбыта Обеспечить обратную связь с покупателями по вопросам качества товаров на местах продажи |
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 2007.
3. Антикризисный менеджмент /Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.
4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению (Под ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.
5. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.
7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.