· Возможности и способы осуществления деятельности. ЗАО «Взлёт» осуществляет производство продукции на высококачественном немецком оборудовании, и имеет свои собственные каналы распределения. Сотрудники компании постоянно отслеживают возможность появления новых запросов у клиентов и своевременно совершенствуют свою продукцию и выпускают совершенно новые номенклатуры в данной отрасли.
Принимая во внимание данные характеристики, ЗАО «Взлёт» сформулировало свою миссию:
«Обеспечивать клиентов качественными, надежными и точными в эксплуатации приборами учета тепловой энергии, жидкостей и газа по всей стране и за её пределами, с целью наилучшего удовлетворения их потребностей. Постоянное совершенствование – успех в конкурентной борьбе».
Миссия фирмы «Взлёт» определяет общее направление деятельности организации, которой руководствуется как головной офис, так и представители во всех регионах страны.
Для осуществления миссии необходимо разработать цели компании, что и сделали руководители ЗАО «Взлёт». Они выработали финансовые и стратегические цели сроком на 3 года для всей компании в целом для того, чтобы успешно осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе при жесткой конкуренции. Определены такие финансовые цели, как:
· Увеличить объем продаж с 1,1 млрд.рублей до 2,3 млрд. рублей.
· 35% от общего объема продаж должны приходиться на приборы, запущенные в производство не более 3 лет назад.
· Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по прибыли.
· Достигнуть повышения цены акций в среднем на 3-5%.
· Выделять 20% чистого дохода на выплату дивидендов и др.
Стратегическими целями ЗАО «Взлёт» является:
· Раз в год выходить на новый рынок.
· Снизить издержки, не снижая качество оборудования.
· Совершенствовать продукцию и расширять ассортимент.
· Увеличение срока гарантийного и послегарантийного обслуживания.
· Повысить конкурентоспособность компании на международных рынках.
· Предугадывать и удовлетворять запросы заказчиков.
· Расти и расширяться.
Компания «Взлёт» как уже отмечалось, определяет цели в целом для всей фирмы и для её представительств. Однако представительствам департамент стратегического планирования в ЗАО «Взлёт» определяет финансовые цели, как, в общем, так и для каждого представительства в отдельности, принимая во внимание место расположения филиала и динамику его деятельности. Так ЗАО «Взлёт» поставил перед иркутским филиалом ООО «Взлёт-Байкал» финансовую цель – увеличить объем продаж до 10 млн. рублей за 2006 г., до 13 млн. рублей за 2007 г. В свою очередь ООО «Взлёт-Байкал» достиг поставленной перед ним цели и даже перевыполнил - увеличил объем продаж за 2006 г. до 12,7 млн. рублей.
Компания «Взлёт» придерживается своей миссии, благодаря которой живет и развивается, чтобы удовлетворить потребности своих заказчиков в полной мере. Цели фирмы как финансовые, так и стратегические достигаются, благодаря квалифицированным работникам предприятия в целом. Так, например, поставив перед собой цель в 2005 году – увеличить за 3 года объем продаж до 2,3 млрд. рублей, ЗАО «Взлёт» уже за первое полугодие 2006 года увеличил объем продаж почти на 500 млн. рублей.
Таким образом, можно сказать, что компания, осуществляя свою деятельность, достигает положительных результатов. Это свидетельствует о довольно быстром росте предприятия и укреплении конкурентных позиций в данной отрасли.
2.2. Текущие миссия и цели ООО «Взлёт-Байкал»
ООО «Взлёт-Байкал» является региональным представительством и при осуществлении своей деятельности руководствуется миссией ЗАО «Взлёт», однако руководители фирмы «Взлёт-Байкал» сформулировали миссию конкретно для своего филиала, на которую также опирается весь персонал фирмы в своей деятельности.
«Мы видим свою миссию в экономии средств и времени наших клиентов с помощью энергосберегающих технологий».
За данной миссией стоят главная цель ООО «Взлёт-Байкал» - предлагать клиентам такое энергосберегающее оборудование, которое позволяло точно измерять показания, вследствие чего произойдет экономия средств и времени.
Все региональные представительства опираются в своей деятельности, как на финансовые, так и на стратегические цели определенные руководством ЗАО «Взлёт», которые являются для них основополагающими. Однако для того, чтобы организация успешно функционировала в том регионе, где она расположена, руководители представительств должны определить финансовые и стратегические цели для своего филиала в отдельности, учитывая все особенности региона, в котором он расположен. Так генеральный директор ООО «Взлёт-Байкал» поставил перед сотрудниками такие стратегические цели, как:
· использовать только передовые технологии в области энергосбережения, выпускаемые ЗАО «Взлёт»;
· предлагать клиентам только качественную продукцию;
· разрабатывать новые изделия;
· повышать профессиональный уровень сотрудников;
· обеспечивать сервис высшего класса для наших клиентов;
· раз в пол года выходить на новые рынки;
· занимать лидирующие позиции на рынке энергосберегающих технологий от Иркутской области до Хабаровского края.
ООО «Взлёт-Байкал» добивается поставленных перед ним целей на территории Иркутска и Иркутской области. С 2006 года фирма вышла на рынки и за пределами области. Так она приобрела заказчиков на долгосрочной основе в Бурятии, Читинской области, Хабаровском крае.
Руководители ООО «Взлёт-Байкал» ежегодно отправляют своих сотрудников в ЗАО «Взлёт» для повышения квалификации, что позволяет здесь на месте оказать клиентам высококвалифицированные услуги.
ООО «Взлёт-Байкал» благополучно функционирует на рынке более 6 лет и развивается неотрывно вместе с головным офисом компании. Организация с каждым годом занимает все большую долю рынка и укрепляет свои позиции на данном рынке.
2.2.1. Анализотрасли энергосберегающего оборудования Иркутской области
Посмотрите внимательно на счет-квитанцию к оплате жилищно-коммунальных услуг, которую вы получаете каждый месяц. Самая большая цифра стоит в графе «отопление». Причем эта довольно приличная сумма выставляется даже в летние месяцы, когда радиаторы центрального отопления отключены.
В этой странной ситуации мы жили долгие десятилетия. Однако в условиях нынешней жилищной реформы, когда в домах создаются товарищества собственников жилья, наши граждане волей-неволей начинают беречь каждую копейку. Потому что сами жильцы отвечают за средства, собранные на содержание дома.
Так какое же количество тепла мы получаем на самом деле, оправданы ли эти самые приличные суммы или что-то тут не так? И как вести себя с поставщиками воды, газа, тепла? Следовать их правилам или предоставить строго обоснованные расчеты?
Экономии без учета ресурсов не бывает. И функции учета лучше всего доверить не людям, которые, как известно, могут ошибаться, а беспристрастным техническим приборам. Проблему выбора, над которой ломают головы наши ТСЖ и управляющие компании, помогают решать компании, выпускающие энергосберегающее оборудование.
Все отрасли различны по своей структуре, поэтому при анализе отрасли необходимо провести структурный анализ отрасли в целом по Иркутской области. Структурный анализ отрасли:
1. ПОТРЕБИТЕЛИ
●На сегодняшний момент размеры рынка энергосберегающего оборудования на территории Иркутской области охватывают до 50 % от возможного объема. Темпы роста – высокие, так как с 1-го января 2006 г. принят новый жилищный кодекс, в связи с чем каждый потребитель тепла и воды задумывается о реально расходуемых ресурсах для экономии затрат на их оплату. Также на темп роста влияет уваливающееся количество строящегося жилья (национальный проект «Доступное жилье»). В связи со всем вышеперечисленным – у отрасли энергосберегающего оборудования – высокий потенциал.
●Существует сезонность спроса – это межотопительный период с 15 мая по 15 сентября – это основной период товарооборота.
●Чувствительность рынка к ценам – не высокая, так как это оборудование изначально недешевое.
●Дифференциация продукта существует на среднем уровне.
●Существует зависимость от администрации области и администрации городов области, как крупных заказчиков (тендеры), а также ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «АНХК», ООО «Усольехимпром».
2. ПОСТАВЩИКИ
●Размер и структура поставщиков является устойчивой. Так как это практически одни и те же фирмы, занимающиеся производством энергосберегающего оборудования.
●Уровень конкуренции среди поставщиков на сегодняшний момент – средний, так как есть регионы России, охваченные только одним поставщиком, а есть и среди них Иркутская область на территории которых представлены все возможные поставщики.
●Поставщики намериваются наращивать интеграцию на нашем уровне бизнеса.
●В будущем будет присутствовать взаимозависимость поставщиков.
●Значительные изменения в издержках и доступности сырья возможны в лучшую для потребителя сторону, при условии все более и более масштабного продвижения энергосберегающего оборудования на территории не только крупных городов России и малых.
3. КОНКУРЕНЦИЯ
●Конкуренция в целом по стране имеет среднюю интенсивность, а в Иркутской области – высокую. Существуют равные конкуренты: ЗАО «Взлет», НПФ «Логика», «ТБН-Энергосервис», «ТЭМ-прибор» и др. Поведение конкурентов вполне предсказуемо. Особенно никто не может нарушить сложившийся баланс в отрасли.
●Барьеры вхождения в отрасль и выхода из нее – довольно высоки, так как требуют больших инвестиций в высокие технологии, инновации и т.д.
●Цели и стратегии основных конкурентов трудно назвать уникальными, скорее они стандартные.