Анализ и повышение квалификации персонала в учреждении (стр. 8 из 13)

Таблица 5 - Мотивация работников НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Факторы	Процент
1	2
1. Хорошие шансы продвижения по службе	12
2. Хороший заработок	38
3. Оплата, связанная с результатами труда	18
4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы	10
5. Работа, которая заставляет развивать свои способности	6
Продолжение см. на с.42
Продолжение табл. 5
6. Сложная и трудная работа	1
7. Работа, позволяющая думать самостоятельно	7
8. Высокая степень ответственности	2
9. Интересная работа	3
10.Работа, требующая творческого подхода	3

Мотивы получения материальных благ - слабая группа мотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учреждений.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи. В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников НУЗ «Отделенческая поликлиника», стимулирования их мотивации является целевое использование средств, полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального вознаграждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, что негативно отражается на мотивации персонала. Средства, получаемые в таблице 5 по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Теперь рассмотрим, как проходит повышение квалификации управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД». Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик управленческого персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» решаются следующие основные задачи:

установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста;

определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Таблица 6 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки управленческого персонала, проводимые в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» приводятся на рисунке 6. Деловая оценка управленческого персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Рисунок 6 - Система комплексной оценки управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки управленческого персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 7 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 7 - Перечень показателей оценки результатов труда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
1	2
Руководитель (главный врач)	Прибыль, ее рост, оборот капитала.
Линейные руководители (Заместители главного врача)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства.
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов.

К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Оценка персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки управленческого персонала, существует и в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;