Анализ и пути совершенствования менеджмента на предприятии (стр. 3 из 7)
где пь п2, п3, п4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались. Воспользовавшись табл. 2.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (1уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Интерпретация числовых значений (1ул)
| Числовое значение | Интерпретация |
| От+1,0 до+0,6 | Высокий уровень удовлетворенности |
| От +0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности |
| Менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенное™ |
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (табл.)
Сводные значения индексов удовлетворенности
| Наименование фактора производственной ситуации | Админи страция(бух., эконо. отдел) | Производственный отдел | Отдел маркетинга | Юридический отдел | Среднийиндекспофакторов |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Содержание труда | 0,79 | 0,76 | 0,5 | 0,43 | 0,62 |
| Занимаемая должность | 0,4 | 0,66 | 0,66 | 0,68 | h0,60 |
| Заработная плата | 0,2 | 0,4 | 0,21 | 0,15 | (0,24 |
| Премия за год | 0,96 | 0,75 | 0,15 | 0,3 | 0,54 |
| Премия к отпуску | 0,79 | 0,65 | 0,5 | 0,18 | 0,53 |
| Премия в течение года | 0,36 | 0,56 | 0,6 | 0,72 | 0,56 |
| Условия труда | 0,79 | 0,78 | 0,66 | 0,37 | 0,65 |
| Организация труда | 0,79 | 0,78 | 0,68 | 0,37 | 0,67 |
| Оплата проездных билетов | 0,85 | 0,9 | 0,98 | 0,59 | 0,83 |
| Оплата детских путевок | 0,85 | 0,78 | 0,58 | 0,63 | 0.71 |
| Содержание информации на доске объявлений | 0,79 | 0,76 | 0,5 | 0,44 | 0,63 |
| Подарки ко Дню рождения | 0,85 | 0,58 | 0,9 | 0,95 | 0,82 |
| Подарки к Новому году | 0,85 | 0,58 | 0,9 | 0,95 | 0,82 |
| Организация и содержание корпоративного праздника ко дню работников «День строителя» | 0,85 | 0,9 | 0,98 | 0,59 | 0,83 |
| Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» | 0,86 | 0,79 | 0,59 | 0,64 | 0,75 |
| Программа «Здоровье» | 0,79 | 0,78 | 0,68 | 0,38 | 0,68 |
| Отношение с непосредственным руководителем | 0,36 | 0,56 | 0,6 | 0,72 | 0,56 |
| Отношение с коллегами | 0,36 | 0,56 | 0,6 | 0,72 | 0,56 |
| Итого | 0,43 | 0,74 | 0,76 | 0,53 | 0,64 |
Согласно результатам, занесенным в таблицу, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном зале или группе сотрудников. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности. В табл. проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности.
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
| Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс |
| Оплата проездных билетов | 0,83 |
| Организация и содержание корпоративного праздника ко дню работника «День строителя» | 0,83 |
| Подарки ко Дню рождения | 0,82 |
| Подарки к Новому году | 0,82 |
| Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» | 0,75 |
| Оплата детских путевок | 0,71 |
| Программа «Здоровье» | 0,68 |
| Организация труда | 0,67 |
| Условия труда | 0,65 |
| Содержание информации на доске объявлений | 0,63 |
| Содержание труда | 0,62 |
| Занимаемая должность | 0,60 |
| Премия в течение года | 0,56 |
| Отношение с непосредственным руководителем | 0,56 |
| Отношение с коллегами | 0.56 |
| Премия за год | 0,54 |
| Премия к отпуску | 0,53 |
| Заработная плата | 0,24 |
| Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,64 |
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, необходимо предложить следующие мероприятия:
- разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
- пересмотреть расценки, нормы труда; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для администрации и специалистов;
- скорректировать программу «Здоровье» (Приложение 2) (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, скидки на обслуживание в парикмахерской родственниками и знакомыми и др.);
- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать специалистов в обсуждение стратегических решений.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия ООО «М-Строй» как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления персонала и мотивации персонала.
На предприятии ООО «М-Строй» планерка проводится один раз в неделю, на которой проводятся итоги недели, и планируется работа на следующую неделю.
26.04.2010г. ООО «М-Строй», все начальники отдела предприятия, проводимый генеральным директором.
Состав участников: Наумко Е.А. главный бухгалтер, Лавринова Н.Ю. начальник экономического отдела, Никифоров В.Д. начальник производственного отдела, Шматко Н.Н. начальник юридического отдела, Соколов Г.Н. начальник маркетингового отдела.
Плановая планерка проводилось по результат проделанной работы за текущую неделю и подведения итого месяца по выполненным отделочным работам и обсуждения предстоящих отделочных работ.
В ходе проведения планерки проводились обсуждения предстоящих отделочных работ в бюджетном учреждении ФСС, для обсуждения сметной документации, приобретения отделочным материалов.
Перед участниками планерки была поставлена четкая задача, для каждого отдела. Юридическому отделу подготовка договоров на выполнение отделочных работ с бюджетной организацией ФСС, проверка документации.
Для экономического отдела подготовка сметной документации на выполнения отделочных работ, в соответствии нормативами.
Для отдела маркетинга подготовка по каждому наименованию отделочных материалов их стоимость количество и т.д. а также наименование, адрес поставщика отделочных материалов для расчета за поставленные материалы. Данные которые необходимо предоставить всем отделам для согласования.
Главный бухгалтер проводит расчет за приобретенные материалы с поставщиками, после всех согласований и утверждений.
По итогам планерки, мною был сделано следующие заключение, что работники предприятия ООО «М-Строй», работают в тесной команде с друг с другом, наблюдается дружеские взаимоотношения, уважение к каждому конкретному мнению из присутствующих на планерки, разногласия которые возникают в процессе обсуждения, четко обосновываются, после чего в процессе обсуждения находится компромиссное решения и все участники совещания приходят к единому мнению, т.е. поставленной цели и задачи проводимой планерки.
5. SWOT-анализ
SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы) — это промежуточное звено между формулированием миссии компании и определением ее целей и задач.
SWOT-анализ заключается в оценке слабых и сильных сторон компании, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции компании. Основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании). Матрица SWOT-анализа представляет собой информационное поле, (рис. 5.1) это удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и компании.
Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей разделяются на благоприятные и неблагоприятные:
- внешняя – внутренняя;
- сила – слабость;
- возможности – угрозы.
Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: