Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала на примере гостиницы "Арена" (стр. 13 из 18)

Психологическое тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Для стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных (таблица 3.3) факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации.

Таблица 3.3 - Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации

Элементы системы управления

№п/п

Наименование непроизводственного фактора

Наименование подсистем системы управления персоналом организации

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимули-рования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Правового обеспечения управления персоналом

Информационного обеспечения управления персоналом

Функции управления

Снижение затрат на осуществление функций

Повышение качества осуществления функций

Оргструк-тура управления

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления

Кадры управления

Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

Сокращение численности управленческих работников

Улучшение использования управленческого персонала

Снижение текучести управленческих работников

Технические средства управления

Улучшение использования компьютеров

Улучшение использования оргтехники

Информация

10.

Снижение трудоемкости обработки информации

11.

Удешевление оформления документации

12.

Уменьшение ошибок в документации

Методы организации управления

13.

Повышение корпоративной культуры

14.

Снижение затрат на оргпроектирование

Технология управления

15.

Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации

16.

Снижение трудоемкости разработки методической документации

Решения

17.

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений

Примечание:

«+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего непроизводственного фактора.

Прежде, чем приступать к расчету экономических результатов в сфере управления мной проведен анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности - расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию профессиональной адаптации в Гостинице «Арена» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников гостиницы за 2007 год составила 90 человек, 5% от 90 составляет 4 человека.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 28 человек, то есть потери рабочих дней составили:

28 * 12 = 336 дней.

В расчете на 1 человека, занятого в Гостинице «Арена», это составит 3,05 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

4 человека * 3,05 = 12 дней.

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

12 дней * 24340,87 тыс. руб./360 дней = 811,36 тыс. руб.

Дополнительная оплата за выполнение обязанностей, связанных с наставничеством, составит примерно 1500 рублей в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника. Среди наставников могут быть начальник производства, 2 начальника цеха. 2 инженера-технолога.