Анализ организационно-технологического уровня производства (стр. 4 из 6)
т — число рабочих мест в подразделении.
Этот коэффициент характеризует число различных технологических операций, приходящихся в среднем на одно рабочее место.
Эффективность производственного процесса во многом определяется тем, насколько удается удовлетворить требования потребителя в поставке продукции в установленные сроки. Решение названных вопросов в значительной степени зависит от ритмичности производства.
Ритмичность — свойство производственной системы за определенный период выпускать равное количество продукции в единицу времени. Ритмичность можно определить по формуле:
,где
— эффективный и номинальный фонды времени за планируемый период;Nn — число изделий, подлежащих выпуску в планируемом периоде;
dT— доля потерь времени на плановый ремонт оборудования.
Бесперебойность и ритмичность производственных процессов в значительной степени определяются уровнем организации обслуживания производства— ритмичного, инструментального, энергетического, транспортного. Одним из важнейших направлений совершенствования является централизация и специализация этих работ [3, c.330].
В процессе анализа оценивается уровень централизации по каждому виду вспомогательного производства и дается количественная оценка влияния роста уровня централизации на технико-экономические показатели хозяйствования вспомогательных цехов: снижение простоев оборудования; уменьшение доли ручных работ; улучшение использования материальных и трудовых ресурсов.
Необходимо рассмотреть вопрос о том, является ли перевыполнение плановых заданий нарушением ритмичности. Однозначный ответ на этот вопрос дать затруднительно. В случае, если продукция является дефицитной и ей обеспечен сбыт, то перевыполнение не является нарушением ритмичности. При анализе ритмичности работы различных участков производства перевыполнение заданий, равно как и их невыполнение, следует рассматривать как нарушение ритмичности, поскольку при этом имеются факты негативного характера, отрицательно сказывающиеся на результатах деятельности организации, в частности, на сбыте продукции.
Обслуживание рабочих мест, участков, цехов должно обеспечить своевременное и качественное техническое обслуживание и ремонт оборудования, своевременное обеспечение материалами, заготовками, инструментом и другой технологической оснасткой, техническим заданием.
Анализ аритмичности не должен завершаться констатацией факта; необходимо рассмотреть конкретные причины, обусловившие перевыполнение или невыполнение плановых заданий.
Одним из направлений повышения уровня организации производства является концентрация производства.
Концентрация производства — сосредоточение выпуска однородной продукции в специализированных организациях и укрупнение предприятий, которое находит выражение в увеличении их размеров. Она способствует применению высокопроизводительной техники, внедрению прогрессивной технологии и наиболее рациональных форм организации производства и труда. Все это обусловливает повышение эффективности производства.
Для анализа эффективности концентрации производства по отраслям промышленности применяют аналитические группировки, в которых группировочным признаком является объем производства продукции или размер основных промышленно-производственных фондов, а результирующими показателями — производительность труда, себестоимость продукции, фондоотдача, величина оборотных средств и др.
Длительность и структура производственного цикла являются важными показателями организации производства. Длительность зависит от особенностей конструкции изделия, технического уровня производства, эффективности применяемых форм и методов организации производства. Комплексный анализ длительности производственного цикла проводится по важнейшим изделиям и начинается с оценки изменения длительности производственного цикла по основным технико-экономическим факторам (таблица 2.3).
При изучении структуры производственного цикла выявляют, какую его часть составляют перерывы и какова возможность их сокращения.
Таблица 2.3
Структура производственного цикла (%)
| Изделия (узлы, детали) | Производственный цикл, всего | В том числе | ||||
| рабочее время | время транспортных операций и технического контроля | время перерывов | ||||
| всего | в том числе | |||||
| режимных | межоперационных | |||||
| А | 100 | 31 | 16 | 51 | 24 | 27 |
| Б | 100 | 26 | 17 | 37 | 29 | 28 |
К показателям обслуживания и обеспечения производства относят уровень централизации вспомогательных работ и организации обслуживания рабочих; конструкторско-технологической подготовки производства и состояния ресурсного обеспечения производства.
Качество обслуживания характеризует система показателей, отражающих определенные направления организации указанной деятельности.
Например, качество и своевременность обеспечения ресурсами характеризуются коэффициентом ресурсного обеспечения:
где
— фактически имеющиеся ресурсы i-го вида в пределах норматива, тыс. руб.; 
— нормативный запас ресурсов i-го вида;т — число видов ресурсов, используемых на рабочем месте.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ
Уровень управления характеризует соответствие управляющей системы объекту управления, способность выбора обоснованных управленческих решений. Комплексный анализ уровня управления осуществляется по направлениям:
- анализ организационной структуры управления;
- анализ технической оснащенности и методов управления (рисунок 3.1).
Рис. 3.1. Экономический анализ и оценка уровня управления организацией
Задачи комплексного анализа организационной структуры управления заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих и штатов характеру и содержанию функций управления [1, c. 112].
Признаки неэффективной организационной структуры (дисфункции):
- громоздкая и несистематизированная организационная структура;
- чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;
- размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;
- длительная процедура принятия решений;
- неэффективность, избыточность документооборота;
- замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;
- потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;
- высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.
В случае если в результате проведенной диагностики существующей организационной структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:
- описать существующую схему управления организацией;
- уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинжениринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;
- разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);
- разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикальною и горизонтального управления;
- согласовав организационную структуру с финансовой моделью компании;
- подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.
Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур:
- дивизиональную (рисунок 3.2), функциональную (рисунок 3.3, приложение 1), матричную (рисунок 3.4, приложение 2), смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др.
Рис. 3.2. Дивизиональная структура управления организацией
Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая [1, c.124].