Анализ организационно-технологического уровня производства (стр. 5 из 6)

Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руководству организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

Основные направления совершенствования производственной структуры - укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

Одновременно стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно выявить численность управленческого персонала, его долю в общей численности работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся:

- коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в Целом и по отдельным функциональным группам;

- удельный вес работников управления в общем составе работающих;

- коэффициент управляемости:

,

где т — число уровней управления;

и нормативная и фактическая численность работников, приходящихся на одного i-го руководителя

Например, если общая численность работников 173 человека, численность работников бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности централизованных органов управления 66 человек, то уровень централизации данной функциональной группы составит: 66 : 573 * 100 = 38% (таблица 3.1).

Экономический анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений.

Таблица 3.1

Численность работников аппарата управления

Численность работающих, чел			Уровень обеспеченностикадрами, %
Функциональные службы	нормативная	фактическая		отклонение (+,-)
КПП	205	201	-4	98
ТПП	476	470	-6	98,7
Оперативное управление производством	235	232	-3	98.7
Ремонтная и энергетическая службы	876	861	-15	98,3
Снабжение, кооперация, сбыт	220	229	+9	104,1
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность	165	173	+8	104,8
ТЭП	150	155	+5	103,3

Оценка эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. Коэффициент эффективности управления (

) показывает, насколько эффективны применяемые в организации методы управления:

,

где N - объем продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.;

S_УПР — затраты на управление, тыс. руб.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в организации методы управления. Об эффективности управления организацией может также свидетельствовать увеличение показателей:

- производительности труда;

- фондоотдачи производственных фондов;

- оборачиваемости оборотных средств;

- объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;

- прибыли.

В ходе анализа эффективности управления организации сопоставляются затраты на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать:

- объем реализации продукции на одного работника управления;

- чистую прибыль, приходящуюся на одного работника управления;

- стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;

- численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления. Анализ эффективности управления организацией можно рассмотреть на примере данных из таблицы 3.2.

Таблица 3.2

Оценка эффективности управления организацией

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Темп роста, %	Изменение (+; -)
1	2	3	4	5
1 Объем реализации продукции, тыс. руб.	40 549	43 636	1,08	3 087
2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	4 270	4 562	1,07	292
3 Среднесписочная численность рабочих, чел.	70	71	1,01	1
4 Среднесписочная численность ИТР и служащих, чел.	20	15	0,75	-5
5. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	38 567	41 231	1,07	2 664
в том числе затраты на управление	11 375	12 054	1,06	679
6. Приходится на одного работника управления
реализованной продукции, тыс. руб.	2 027	2 909	1,4	882
прибыли от продаж, тыс. руб.	99,1	160,3	1,6	61,2
стоимости ОПФ, тыс. руб.	213,5	304,1	1,4	90,6
численности рабочих, чел.	3,5	4,7	1,3	12
7. Коэффициент эффективности управления (п. 1/п. 4)	3,56	3,62	1,02	0,06
8. Производительность труда, тыс. руб. (п. 1/п. 3)	450,5	507,4	1,13	56,9
9. Фондоотдача основных производственных фондов, тыс. руб. (п. 1/п. 2)	9,50	9,56	1,006	+0,06
10. Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 982	2 405	1,21	+225

Показатели, рассчитанные в таблице 3.2, свидетельствуют о достаточно эффективном управлении в рассматриваемой организации, в том числе:

- увеличение коэффициента эффективности управления в отчетном году (на 0,06) и прибыли организации (на 423 тыс. руб.);

- увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);

- увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на 90,6 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;

- увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 1 чел.); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 1 чел.;

- об эффективности управления свидетельствует увеличение производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным периодом (на 56,9 тыс. руб.) и увеличение фондоотдачи основных производственных фондов (+0,06 тыс. руб.). Техническая оснащенность управленческих подразделений характеризуется рядом показателей:

- долей управленческой техники (стоимость вычислительной техники (ВТ) в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости ВТ; долей информации, обрабатываемой с помощью ВТ, в общем объеме обрабатываемой информации);

- механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооруженность работников аппарата управления);

- степенью механизации управленческого труда;

- разделением функций управления (роль и значение каждой функции в управлении; дублирование функций или излишняя их регламентация);

- степенью реализации предоставленных прав,

- методами управления производством (степенью самостоятельности низовых хозяйственных звеньев в решении текущих задач).

Основная задача управления — обеспечить оперативность и экономичность ведения хозяйства путем создания рациональной структуры органов управления и внедрения современных систем мотивации, которая может быть выражена в форме выстроенной системы премирования [1, c.136].

Выделяют следующие варианты премиальных схем:

- премирование текущей деятельности - ежемесячно начисляется постоянная премия (% от оклада);

- проектное премирование - после завершения проекта выплачивается оговоренная сумма;

- бонусные программы - размер выплат (бонусов) определяется процентом от прибыли;

- премии, вырабатывающие приверженность компании, - 13 заработная плата в конце года;

- премирование как часть системы управления по целям (оплата по результату) - выполнение и перевыполнение планов.

В рамках построения системы мотивации возможно разработать систему критериев эффективности процессов, подразделений и сотрудников (КРГ).

Ключевые показатели деятельности бизнес-единиц (КРГ) зависят от специфики их деятельности, тенденции роста сегмента, условий работы профессиональной команды, уровня взаимоотношений с партнерами по бизнесу и собственниками и т.д.

Система ключевых показателей деятельности включает в себя следующие показатели:

- объемы продаж, оказание услуг, осуществление работ бизнес-единицей;

- прибыльность деятельности, которая измеряется показателем прибыли до налогообложения (EBITDA); снижение издержек;

- выполнение операционного плана, установленного бизнес-единице;

- удовлетворенность собственников, акционеров и партнеров качеством управления активами и др. Основным критерием оценки является отдача активов (включая текущую доходность и прогнозируемый прирост его капитализации). Выполнение плана по объему продаж определяет 50% бонуса менеджерам бизнес-единицы, EBITDA - 30%, выполнение операционного плана — 10% и т.д.