Организационные структуры управления организацией труда призваны выполнять функции методического руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Организационная структура управления должна содержать минимальное число уровней управления (оптимальное число звеньев), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной. Главным принципом построения организационных структур должно выступать обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.
Основные характеристики организационной структуры — численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.
Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят от размера предприятия, объема его производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции и технологии, масштабов экспортно-импортной деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные типы организационных структур.
Линейно-функциональная организационная структура (см. приложение 1.) строится по функциональным подсистемам.
Линейно-функциональные организационные структуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.
Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления (см. приложение 1.) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.
Дивизиональная организационная структура управления (см. приложение 1.) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Перечисленные типы оргструктур относятся к бюрократическому типу организаций.
Органический тип организационных структур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. [7]
Разновидностями организационных структур управления органическою типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.
Проектные организационные структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными и вменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.
Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.
Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.
Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.
Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.
Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.[8]
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.[9]
Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.
Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур. Чтобы выбрать рациональный тип организационной структуры управления, в табл. 2.1.2. (приложение 2) приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.
1.3 Методика анализа эффективности управления
Эффективность управления организацией является решающим фактором во всей системе управления. Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации. Одной из методик определения эффективности системы управления является методика Феликса-Риггса.
Методика Феликса-Риггса основывается на выборе и отслеживание ряда производственных критериев, которые оцениваются с точки зрения их приближения к запланированным показателям, в результате получается положительный итоговый индекс, путём взвешивания отдельных показателей с помощью экспертных оценок, состав также определяется экспертным путём, применительно к условиям конкретного предприятия. Процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов.
1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние предприятия. для каждого критерия выбирается показатель (Кj), наилучшим образом характеризующий данный параметр;
2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствует З очка;
З) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;
4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;