Анализ положения и стратегия развития предприятия "Автодом-Атэкс" на рынке услуг автосервиса (стр. 10 из 19)
Таблица 8.
Матрица развития товара/рынка.
| Существующие товары | Новые товары | |
| Существующие рынки | Углубление рынка | Разработка товаров |
| Новые рынки | Расширение рынка | Диверсификация |
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:
1. Стратегия углубления рынка:
- стимулирование покупок традиционными покупателями;
- увеличение доли рынка;
- привлечение покупателей от конкурентов;
- привлечение новых потребителей;
- поиск новых возможностей использования.
2. Стратегия расширения рынка.
- выход на новые потребительские сегменты;
- выход на новые территориальные рынки;
- выход на новые сбытовые сети.
3. Стратегия разработки товаров.
- инновации;
- новая марка;
- модификация ассортимента;
- совершенствование параметров продукции.
4. Стратегия диверсификации.
- новая продукция для новых рынков.
Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.
3.5 Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG
Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).
Таблица 9.
Характеристика услуг.
Услуга | Абсолютная доля рынка | Темп роста отрасли |
| Установка дешевых сигнализаций | 5% | Низкий |
| Установка противоугонных систем | 20% | Низкий |
| Тонирование автомобильных стекол | 10% | Высокий |
| Установка дешевых акустических систем | 5% | Высокий |
| Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция | 20% | Высокий |
| Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей | 60% | Низкий |
| Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков | 20% | Высокий |
| Ремонтные работы | Менее 1% | Высокий |
| Мойка, чистка, полировка автомобиля | Менее 1% | Высокий |
Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.
Рисунок 4. Матрица рост/доля рынка.
По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 10):
Таблица 10.
Позиционирование услуг.
| Услуга | Категория |
| Установка дешевых сигнализаций | Дойная корова |
| Установка противоугонных систем | Дойная корова |
| Тонирование автомобильных стекол | Звезда |
| Установка дешевых акустических систем | Собака |
| Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция | Дойная корова |
| Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей | Дойная корова |
| Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков | Дойная корова |
| Ремонтные работы | Темная лошадка |
| Мойка, чистка, полировка автомобиля | Нет |
Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).
Таблица 11.
Рекомендации по услугам.
| Услуга | Рекомендации |
| Установка дешевых сигнализаций | Принять стратегию удержания. |
| Установка противоугонных систем | Реализовывать стратегию наращивания |
| Тонирование автомобильных стекол | Реализовывать стратегию наращивания |
| Установка дешевых акустических систем | Сфокусироваться на узком сегменте рынка |
| Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, | Реализовывать стратегию наращивания |
| Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей | Принять стратегию удержания |
| Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков | Реализовывать стратегию наращивания |
| Ремонтные работы | Произвести инвестиции и расширить дело |
| Мойка, чистка, полировка автомобиля | Сфокусироваться на узком сегменте рынка |
План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).
Таблица 12.
Желаемая структура услуг.
| Услуга | Категория |
| Установка дешевых сигнализаций | Дойная корова |
| Установка противоугонных систем | Звезда |
| Тонирование автомобильных стекол | Звезда |
| Установка дешевых акустических систем | Собака |
| Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция | Звезда |
| Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей | Дойная корова |
| Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков | Звезда |
| Ремонтные работы | Звезда |
| Мойка, чистка, полировка автомобиля | Собака |
Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».
3.6 Стратегические и тактические возможности предприятия
Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT – анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).
Таблица 13.
Варианты действий по SWOT- матрице.
| Сила и возможности | Сила и угрозы |
| Используя силу и возможности предприятия необходимо: 1. Наращивать темпы развития предприятия. 2. Расширять ассортимент оказываемых услуг. 3. Привлекать заемные средства для осуществления. разнообразных проектов 4. Повышать расценки на наши услуги на столько, на сколько это возможно. | Для устранения угроз при использовании силы необходимо: 1. В идеале – выполнять любые работы с автомобилями, привязывая тем самым клиента к себе. 2. Приобрести и запустить в эксплуатацию новое оборудование, позволяющее работать с самыми современными автомобилями. 3. Организовывать рекламные кампании и акции. 4. Минимизировать налоги и другие платежи, но только законными способами. |
Таблица 13. Продолжение.
| Слабость и возможности | Слабость и угрозы |
| Возможности по устранению слабых сторон предприятия это: 1. Более эффективная организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни). 2. Разработка и внедрение плана по привлечению инвестиций для модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг. 3. Организация обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности. 4. Заключение договоров об эксклюзивном представительстве в Брянске различных марок автомобильного оборудования. Это принесет дополнительный доход. | Сочетание слабости и угроз предприятию может привести к следующим последствиям: 1. Отток клиентов категории «мини» и почти полная потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции. 2. Отток клиентов категорий «миди» и «макси» к кому-то, кто станет работать лучше нас и оказывать больше услуг в одном месте. 3. Потеря квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату. 4. Возможные штрафные санкции могут нанести ощутимый удар по финансам предприятия. |
Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.
У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития:
· Ограниченного роста;
· Роста;
· Сокращения.
Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.
Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.