Эффективность управленческого труда можно определить и по таким показателям, как размер выработки на одного работника и величина соотношения затрат на производство и на управление.
Годовая выработка управленческого персонала определяется по формуле:
ЭВУ = ОТ. П./Чy, (3.14)
где ЭВУ – годовая выработка управленческого персонала;
ОТ. П. – годовой объем товарной (валовой) продукции;
Чy – среднесписочная численность управленческого персонала, чел.
Эффективность затрат на управление:
ЭЗУ = ОТ. П. /ЗУ, (3.15)
где ЭЗУ – эффективность затрат на управление;
ЗУ – суммарные годовые затраты на управление.
Годовые затраты на управление состоят из заработной платы ИТР и служащих, затрат на материалы, расходов на эксплуатацию средств оргтехники и ЭВМ, накладных и единовременных расходов (приобретение управленческой техники и оборудования, финансирование оргпроектов и т. д.)
Общие годовые расходы на управление производством:
ЗУ = ЗТ + EН ЗЕД , (3.16)
где ЗУ – приведенные суммарные затраты на управление;
ЗТ – годовые текущие затраты;
EН –- нормативный коэффициент эффективности;
ЗЕД – единовременные затраты.
Годовые текущие затраты определяем по формуле:
ЗТ = ЗМ + ЗЗ (1 + a), (3.17)
где ЗТ – годовые текущие затраты;
ЗМ – затраты на материалы для нужд управления;
ЗЗ – затраты на заработную плату управленческого персонала;
a – коэффициент накладных и прочих расходов.
Накладные расходы состоят из расходов на командировки, содержание транспорта, внедрение изобретений и рационализаторских предложений, охрану труда и т. п.
Единовременные расходы (ЗЕД) определяются по формуле:
ЗЕД = ЗТЕХ + ЗНИР , (3.18)
где ЗТЕХ – суммарные затраты на приобретаемую для управления технику;
ЗНИР – затраты на проведение НИР, оргпроектирование, разработку мероприятий по совершенствованию работы управления.
Из изложенного видно, что можно определить экономическую эффективность управленческого труда по отношению к любому из множества показателей производственной деятельности, но ни один из них не позволяет оценивать эффективность управления в целом.
В качестве обобщающего критерия экономической эффективности предприятия может выступать функция ограниченного числа важнейших показателей. Он может быть выражен в таком виде:
W = f (ПП ППР ПУП ПФ), (3.19)
где W – обобщенный критерий экономической эффективности фирмы;
ПП, ППР, ПУП, ПФ – показатели (определители) предприятия (прирост прибыли, производительность труда, условно-переменные расходы, фонд заработной платы).
Произведем расчет эффективности системы управления.
Общий порядок расчета.
1. Определяется экономичность системы посредством отнесения затрат на управление (ЗУ) к основным (ФОС) и оборотным (ФОБ) фондам объекта управления:
ЭС = ЗУ /(ФОБ K1 + ФОС K2), (3.20)
где ЭС – экономичность системы;
K1, K2 – коэффициенты, характеризующие уровни кооперирования и концентрации производства.
Коэффициент корректировки уровня кооперирования определяется по формуле:
K1 = γК/γiК, (3.21)
где γ – доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого предприятия и предприятия, принятого за условную базу.
Такой же принцип может быть использован при определении коэффициента, учитывающего уровень концентрации производства:
K2 = ФОСi/Ф’ОС, (3.22)
где ФОСi и Ф’ОС – стоимость основных производственных фондов данного предприятия (объединения) и предприятия (объединения), принятого за условную базу
2. За показатель эффективности производства в методике принята производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции:
ЭП = ПЧ/Р, (3.23)
где ПЧ – объем нормативно-чистой продукции предприятия;
Р – общая численность работающих.
3. Показатель эффективности системы управления находится по следующей зависимости:
ЭУ = ЭС/ЭП, (3.24)
Таким образом, чем меньше ЭУ тем выше эффективность системы управления, так как, чем ниже уровень затрат на управление и выше производительность труда, тем рациональнее и экономичнее производство.
Затраты на управление в год, тыс. руб. 800
Стоимость, тыс. руб.
основных производственных фондов 8200
нормируемых оборотных средств 6500
Доля полуфабрикатов по кооперированным
поставкам, % от общей стоимости продукции 6
Выпуск нормативно-чистой продукции, тыс. руб. 39
Численность работающих 10
За базовое принято предприятие со стоимостью основных производственных фондов 9,02 млн. руб. и долей полуфабрикатов по кооперированным поставкам 5% от общей стоимости продукции.
Коэффициент, характеризующий уровень кооперирования:
K1 =6:5 = 1,2.
Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства:
K2 = 8200/9200 = 0,9.
Тогда экономичность системы управления предприятием:
ЭС = 80000/(8200 0,9 + 6500 1,2) = 5,26
Производительность труда по нормативно-чистой продукции:
ЭП = 39/10 = 3,9
Эффективность системы управления предприятием:
ЭУ = 5,26/3,9 = 1,35
Подобный расчет можно произвести по всем сравниваемым предприятиям и сделать вывод об эффективности той или иной системы управления производством.
3.2. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия
Анализ стратегических возможностей
Выявление стратегических проблем.
Определение списка "сильных" и "слабых" сторон предприятия ООО "ЮМА", а также угроз и возможностей рассмотрены с помощью матрицы SWOT [8, с. 87].
В квадрантах, образованных на пересечении "сильных" и "слабых" сторон, возможностей и угроз записаны меры, направленные на минимизацию или полное устранение негативных последствий, а также шаги, обеспечивающие успешное внедрение благоприятных возможностей (см. Рис. 12).
Матрица SWOT
| Возможности:1. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции.2. Укрепление службы реализации.3. Сокращение издержек.. | Угрозы:1. Возможность появления новых конкурентов.2. Рост продаж замещающих продуктов.3. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.4. Изменение потребностей.5. Неблагоприятная политика правительства. | |
| "Сильные" стороны:1. Прекрасная компетентность руководителей и исполнителей.2. Хорошая репутация у покупателей.3. Прогрессивная технология изготовления продукта.4. Низкая себестоимость.5. Широкая сеть распространения товара.6. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации. | 1. Освоить выпуск нового товара – вареников с творогом и картофелем.2. Установить новые долгосрочные связи с оптовыми покупателями производимого товара.3. Провести анализ состояния и использования материальных ресурсов предприятия, в ходе которого должны быть выявлены неиспользуемые запасы, сверхнормативные запасы незавершенного производства и готовой продукции. | 1. Постараться сформировать потребительское предпочтение товара у покупателей, путем обеспечения их большей информированности о качественных отличиях этого товара от товаров конкурентов.2. Укрепить связи с поставщиками, путем заключения долгосрочных договоров.3. Больше работать по предоплате, что позволит сократить дебиторскую задолженность. |
| "Слабые" стороны:1. Отсутствие ясных стратегических направлений.2. Узкая номенклатура выпускаемой продукции. | 1. Использовать возможности, разработать стратегию по увеличению ассортимента товаров, снижения издержек и выхода на новые рынки. | 1. Найти резервы повышения прибыли и пополнения за счет нее собственных оборотных средств.2. Усилить рекламное давление для формирования позитивного мнения у населения о выпускаемом товаре. |
Рис. 12.
Формирование миссии
При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации. К ним относятся: собственники организации, сотрудники организации, покупатели продукта, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Кроме того, должны быть учтены следующие пять факторов [11]:
1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались его профиль и стиль деятельности, место на рынке;
2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3) состояние среды обитания организации;
4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
5) отличительные особенности, которыми обладает организация.
Учитывая названные факторы, миссия организации может быть сформулирована следующим образом:
"Предприятие призвано активно работать на рынке продуктов питании. Прекрасная компетентность руководителей и исполнителей организации предопределяет ее важное место на рынке, крепкие налаженные связи с деловыми партнерами, многолетнее сотрудничество и хорошая репутация у покупателей обязывают предприятие к плодотворной работе. Существование организации благоприятно сказывается на уровне занятости населения региона.
Создание организации преследуем несколько целей:
1) Получить и постепенно увеличить объемы наличных денежных поступлений;
2) Закрепиться на выбранном секторе рынка;
3) Способствовать решению проблемы утилизации и переработки лома, металлических отходов и т. п.
4) "Решить" проблему реализации металлопроката, лома, отходов, связанных с металлоработами;