Анализ результативности системного менеджмента предприятия (стр. 24 из 25)

5) Ослабить зависимость от конъюнктуры рынка;

6) Найти новую сферу приложения накопленного капитала;

7) Уменьшить риск, связанный с предпринимательской деятельностью;

8) Организовать новые рабочие места;

9) Планомерное решение задач социальной сферы для работников предприятия [12, с.116].

Формулирование целей и установление их приоритетов

Целью организации называется конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным, на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько групп целей [11, с. 54], а именно:

1) группа прибыльности;

2) группа положения на рынке,

3) группа производительности;

4) группа финансовых ресурсов;

5) группа мощности организации;

6) группа НИОКР;

7) группа человеческих ресурсов;

8) группа "работа с потребителями";

9) группа "оказания помощи обществу".

Проведя всесторонний анализ состояния организации, выбор пал на следующие цели (перечень идет в порядке убывания приоритета), достижение которых во многом определит благополучие предприятия в будущем:

1) повышение финансовой устойчивости предприятия;

2) повышение платежеспособности предприятия;

3) снижение объемов запасов;

4) увеличение ассортимента выпускаемой продукции;

5) увеличение доли рынка;

6) снижение издержек, связанных с производством продукции;

7) улучшение работы с потребителем.

Выбор и обоснование стратегии

Описываемая организация является узкоспециализированной фирмой, так как выпускает лишь одно наименование продукции.

Выбор и обоснование стратегии для узкоспециализированного предприятия осуществляется с помощью методики SPASE.

Данная методика предполагает анализ положения фирмы и условия ее функционирования по четырем координатам:

1) конкурентное преимущество фирмы;

2) финансовое положение;

3) "привлекательность" отрасли;

4) стабильность экономической среды.

Для удобства сопоставления факторы сгруппированы в четыре таблицы (табл. 28-31). Оценка факторов производится по бальной шкале от 0 до 6, далее производится расчет конечного показателя, который наносится на систему координат по методике SPASE (Рис. 13) [13]. Затем переходят к анализу и интерпретации полученного графика.

Таблица 28

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Оценка факторов
1. Доля рынка	Малая	3	Большая
2. Качество продукта	Низкое	5	Высокое
3. Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	3	Ранняя
4. Приверженность потребителей	Низкая	5	Высокая
5. Использование производственных
мощностей у конкурентов	Минимальное	4	Максимальное
6. Технологическое know-how	Малое	6	Большое
7. Степень вертикальной интеграции	Низкая	1	Высокая

Среднее значение – 6 = – 2,15

Таблица 29

Определение финансового положения фирмы

Факторы	Оценка факторов
1. Отдача на вложение	Низкая	3	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированный	3	Сбалансированный
3. Ликвидность	Несбалансированная	2	Сбалансированная
4. Степень удовлетворенияпотребностей в капитале	Низкая	2	Высокая
5. Поток платежей в пользу фирмы	Малый	5	Большой
6. Выход с рынка	Сложный	4	Легкий
7. Рискованность бизнеса	Высокая	4	Низкая
8. Оборачиваемость запасов	Медленная	6	Быстрая

Среднее значение 3,63

Таблица 30

Определение "привлекательности"(силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
1. Потенциал роста	Низкий	5	Высокий
2. Потенциальная прибыльность	Низкая	4	Высокая
3. Финансовая стабильность	Низкая	3	Высокая
4. Технологическое know-how	Простое	5	Сложное
5. Использование ресурсов	Неэффективное	5	Эффективное
6. Капиталоемкость	Высокая	3	Низкая
7. Выход на рынок	Легкий	4	Сложный
8. Производительность(использование ресурсов)	Низкая	6	Высокая

Среднее значение 4,38

Таблица 31

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
1. Технологические изменения	Большие	2	Малые
2. Темп инфляции	Высокий	1	Низкий
3. Вариации спроса	Большая	3	Малая
4 Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	3	Малый
5. Барьеры (ограничения) для вхождения в рынок	Малые	2	Большие
6. Давление конкурентов	Высокое	3	Низкое
7. Спрос	Эластичный	2	Неэластичный

Среднее значение – 6 = -3,71

Система координат методики SPACE

Рис. 13.

Данное расположение и направленность суммарного вектора характерна для так называемой стратегии "конкурентной позиции". Эта позиция характерна для "привлекательных" отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Поведение фирмы – линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Рекомендуемые стратегии:

1) Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2) Расширение и (или) корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

3) Укрепление службы реализации;

4) Инвестирование на повышение производительности;

5) Сокращение издержек.

Представляется необходимым, чтобы данный комплекс стратегий был реализован на предприятии, так как, в противном случае, организация со временем будет сдавать свои конкурентные позиции на рынке, что, в конечном итоге, может привести к финансовому краху.

Заключение

Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";

– необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

– возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

– возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

– создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.

Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии – на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.