– производство новых товаров;
– внедрение на новые рынки;
– применение новых технологий;
– использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают её необходимый количественный уровень.
6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль – это чаще результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
7. Персонал: Выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, ещё несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создаёт предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнанно то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.
Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества.
Главными критериями здесь являются следующие:
– максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче её достичь;
– цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком лёгким процессом, это означало бы, что фирма не использует свой потенциал. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
– гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
– измеримость целей;
– сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть цели из различных ключевых пространств. То есть, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определённому росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;
– цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели приводило к достижению общей цели организации.
Очень важное значение при этом имеет сбор необходимой информации. Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей информации можно извлечь из легальных источников.
Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.
Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.
Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.
Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
– формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;
– самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Формальные методы и модели в определённой степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учётом конкретных обстоятельств.
Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа:
– сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
– анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определённого варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, установить, как заполнить его.
Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:
– определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
– выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование [18].
Преимущество в издержках создаёт большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и, в том числе, доходов населения.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идёт дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине ХХ века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях), определённой группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует особого рода экономических ресурсов и навыков, а также управленческих действий.
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
– формирование общей стратегии организации;
– формирование конкурентной стратегии;
– определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
– должны быть отобраны и развёрнуты основные элементы общей стратегии фирмы;
– необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.