Обязательным условием применения режима гибкого рабочего времени является обеспечение точного учета отработанного времени, выполнения установленного производственного задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.
Максимальная допустимая продолжительность рабочего дня (в условиях 40-часовой рабочей недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность времени пребывания на работе (вместе с перерывом для питания и отдыха) допускается в пределах 12 часов.
Труд работников при сменной работе регулируется графиком сменности. Устанавливается возможное количество смен при сменной работ: 2, 3 или 4 смены.
Графики сменности доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.
Графики сменности должны отражать требование о предоставлении работникам еженедельного непрерывного отдыха продолжительностью не менее 42 часов. Ежедневный (междусменный) отдых должен быть не менее двойной продолжительности времени работы в предшествующей отдыху смене (вместе со временем обеденного перерыва). При этом минимальная продолжительность ежедневного отдыха должна быть не менее 12 часов.
При установлении графика сменности работы работникам при начислении заработной платы учитывается:
1) Ночное время – время от 22.00 до 6 часов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час. Если работник принят для работы в ночное время и это отражено в трудовом договоре, или по условиям труда необходимо, чтобы продолжительность смены в ночное время равнялось продолжительности смены в дневное время, то продолжительность смены в ночное время не сокращается ( статья 96 Трудового кодекса Российской Федерации). Размер доплаты за каждый час работы в ночное время устанавливается 25 процентов.
2) В связи с невозможностью приостановки работы по производственно-техническим и организационным условиям, при условии сменного режима работы с суммированным учетом рабочего времени выходные дни предоставляются работникам согласно графику сменности (работы).
Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в ОАО «ОТП Банке» имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Волгограде рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела потребительского кредитования не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством ОАО «ОТП Банк» не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров в Волгограде.
Руководству ОАО «ОТП Банк» следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.
Эта казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.
Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.
Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.
В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.
В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.
На мой взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики[31].
Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая в компании “Минимакс” система стимулирования труда имеет с этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся. Концепция выглядит следующим образом.
Компонентная схема компенсационной политики
ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (1)
где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;
К1 и К8 – компоненты компенсационной политики.
Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.
Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.
3.2 Разработка системы стимулирования специалистов ОТП Банка
В своей выпускной квалификационной работе, я хотела бы предложить очень эффективную систему мотивации в получении премии специалистами.
Цели и инструменты новой системы мотивации Специалистов:
- Увеличение объемов продаж.
1) Ориентация Специалистов на высокий результат продаж независимо от товарной специфики торговой точки за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.
2) Равные возможности мотивации предоставлены Специалистам, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток Клиентов, и Специалистам, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.
3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.
- Увеличение доходности размещения. Мотивация Специалистов к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).
- Снижение уровня дефолтности. Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами Банка методом введения «двойного» норматива дефолтности:
1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов;
2) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.
- Увеличение объемов продаж услуги страхования. Мотивация Специалистов к продаже дополнительной услуги Банка - страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.
Таблица 13 — Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка
| Условие премирования | Старая система мотивации | Новая система мотивации | |
| Ежемесячный план продаж | План установлен по количеству оформленных кредитов – не менее 60 кредитов в месяц | 1) План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.); 2) План поквартально корректируется: 1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в месяц 2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц 3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц 4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц | |
| План по дефолтности | План доли «хороших» кредитов – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.) | 1)Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.); 2) Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности: - не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); - не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.). | |
Таблица 14 — Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка | |||
| Целевой показатель | Старая система мотивации | Новая система мотивации | |
| Объем продаж | Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж | Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж | |
| Дефолтность | Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.) | Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения: 5) не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); 6) не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.). | |
| Доходность | Разбивка продуктов Банка по группам доходности | Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется. | |
| Страхование | Отсутствие мотивации | Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности: 7) 0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.); 8) 0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.). Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж. | |
| Расчет размера вознаграждения | Выплата премии от количества кредитов: 9) 150 р. за более доходный продукт (шт.); 10) 50 р. за менее доходный продукт (шт.). | Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности: 11) 1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.); 12) 0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.). | |
При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.