C практической точки зрения можно предложить следующие рекомендации для решения текущих проблем:
1.Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений.
2.Включить в перечень функций маркетинговой службы организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупок.
3.Обучить сотрудников маркетинговой службы основам стратегии предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.
4. Для целей активизации коньюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетинговой службой обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговой службе в достижении этой цели.
5. Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы.
Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ЗАО «Вудекс»
Стратегический план маркетинга ЗАО «Вудекс», который позволил бы предприятию улучшить организацию маркетинговой деятельности должен включать следующие разделы.
1. Маркетинговая ситуация. Маркетинговая ситуация на рынке строительной продукции характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На хабаровском рынке строительной продукции присутствует большое количество как оптовых, так и розничных продавцов. С одной стороны, это представляет опасность для компании, с другой стороны такая ситуация обуславливает постоянную работу предприятия по повышению своей конкурентоспособности. При всем этом, существуют возможности для улучшения положения организации на Хабаровском рынке. Прежде всего – это рост потребностей, увеличение объемов строительства.
2. Маркетинговые цели. Основными целями маркетинга на предприятии должны стать:
- повышение конкурентоспособности (соотношение ассортимент-качество-цена) продукции;
- рост числа потребителей;
- позиционирование ЗАО «Вудекс» как надежного партнера для корпоративных клиентов и продавца качественной продукции по приемлемым ценам для частных покупателей;
- постоянное расширение ассортимента (возможно за счет увеличения количества поставщиков при условии анализа качества и цены предлагаемой ими продукции);
- расширение каналов сбыта (в том числе организация торговых точек в городах Хабаровского края);
- рекламная деятельность.
2. Программа мероприятий. Для успешной деятельности фирмы необходимо проведение следующего комплекса мероприятий:
- постоянное наблюдение за рынком строительной продукции, исследование конкурентов, новых видов продукции, новых поставщиков;
- организация рекламных акций;
- внутрифирменное исследования – работников предприятия, процесса ценообразования, процесса продаж, послепродажного обслуживания;
- программы по обучению и повышению квалификации работников.
3. Бюджет маркетинга. Данный раздел предполагает финансирование программ маркетинга. На мой взгляд, наиболее эффективным методом инансирования программы маркетинга является метод учета. Данный метод предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга
4. Контроль маркетинговой деятельности. Так как стратегическое планирование маркетинговой деятельности осуществляется на период до трех лет, то наиболее целесообразным видится полугодовой контроль (контроль каждые полгода). Предположительно, контроль осуществления комплекса маркетинга на первом этапе осуществляет начальник отдела маркетинга, а в последующем – коммерческий директор и генеральный директор. Контроль должен предполагать отчет, который включает:
- запланированные мероприятия;
- фактически осуществленные мероприятия;
- эффективность данных мероприятий;
- затраты маркетинговой службы.
Совершенствование системы управления персоналом
Совершенствование системы управления персоналом должно затронуть, в первую очередь, основных работников ЗАО «Вудекс» - рядовых продавцов.
Самое главное для любого продавца - помнить, что он тоже покупатель (только в другое время и в других местах). Если продавец помнит об этом, то тогда он хорошо понимает основные этапы собственного процесса совершения покупки.
Основное в организации такой работы - постоянно объяснять персоналу магазина смысл всех его действий и показывать связь между действиями и результатами его работы. Кроме того, нужно прописать технологию для работников магазина (кто, что и как делает). Отделу персонала нельзя принимать в штат людей, которые по своим личностным качествам не могут быть продавцами (некоммуникабельные, имеющие проблемы с поведением и т. п.). В штате необходимо иметь тренинг-менеджера (проводит курсы обучения по товару, основам мерчандайзинга) и обязательно проводить внешние тренинги для менеджеров магазина (психология продаж, управление конфликтами, развитие навыков общения, контактные вопросы).
Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала.
Внедряя все вышеизложенное, нельзя забывать о необходимости постоянного контроля за качеством работы продавцов. Самым эффективным способом контроля являются постоянные проверки магазина специальными покупателями – «тайными агентами», которых персонал не знает в лицо.
Систему оплаты труда можно изменить следующим образом. 35% месячного дохода продавец получает в виде оклада (за отработанное количество дней), 40% - за качественный результат личной работы (оценивается менеджером магазина, а т. к. менеджер получает по похожей системе, он реально поощряет именно хороших продавцов - тех, кто влияет на увеличение оборота) и еще 25% - за результат работы магазина в целом (это развивает командную работу и естественным путем «выталкивает» из коллектива бездельников). В результате лучшие продавцы зарабатывают выше среднего по таким позициям и не уходят.
«Плавающий» график работы, на мой взгляд, не сказывается на повышении эффективности работы предприятия. Следует внедрить:
- гибкий график (2 через 2, 3 через 3);
- максимальное стремление подбирать персонал, живущий рядом с магазином;
- ежемесячное поощрение лучшего магазина, продавца;
- премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах.
На предприятии должно проводиться регулярное обучение и тренинги; раз в квартал должен выступать кто-то из руководителей компании - рассказывать о достигнутом, отмечать лучших сотрудников, сообщать о планах дальнейшего развития.
Компания должна декларировать и реально предоставлять возможность карьерного роста.
Cистему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
- социальная политика
- корпоративная культура
- коммуникация
- соревнование
Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании:
- условия труда
- фирменная спецодежда и защита
- корпоративные здравницы, дома отдыха
- корпоративные праздники
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.
К базовым элементам корпоративной культуры относятся:
- Миссия компании (общая философия и политика).
- Базовые цели (стратегия компании).
- Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
- Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Хорошим мотивом к повышению эффективности труда может стать внедрение этического кодекса. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.