Анализ системы управления человеческими ресурсами организации (на примере ОАО АИКБ "Татфондбанк") (стр. 12 из 15)

- совершенствование информационного обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования [40, с. 85].

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости [41, с. 66].

Соответствие профессиональной подготовки заданному уровню (стандарту или требованиям потребителя) должно быть обеспечено содержанием программ обучения и воспитания, использованием новейших образовательных технологий, качеством преподавательского состава и научно обоснованной системой критериев оценки объема и глубины знаний, умений и навыков выпускника образовательного учреждения. Нравственная и социально-психологическая готовность определяется индивидуальным потенциалом формирования и реализации качеств личности и предполагает развитие моральных свойств, профессионально-деловой направленности, познавательной активности, ценностно-мотивационной ориентации, коммуникативной общительности и социальной компетентности.

Сбалансированность отмеченных элементов должна быть обеспечена за счет оптимизации образования и трудоустройства, взаимодействия индивидуального потенциала активности работника на рынке труда и возможностей государственного регулирования в этой сфере, что предполагает знание запросов потребителей и фактических показателей качества подготовки работников, определение способов достижения заданного уровня подготовки кадров и методов контроля и анализа качества человеческих ресурсов.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне - это специфический способ воздействия руководителей того или иного уровня управления, работников кадровых подразделений организации на рабочую силу и организационную культуру в целях обеспечения и поддержания такого их уровня качества, которое позволило бы организации быть конкурентоспособной.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена и включает руководителей всех уровней управления. В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации [42, с. 89].

Предлагаемая нами структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации представлена на рисунке 3.

Способы воздействия на уровень качества человеческих ресурсов

1.Планирование качества – организация обеспечения комплекса мероприятий по определению того, какого качества человеческие ресурсы требуются предприятию;2. анализ бизнес стратегии и разработка стратегии обеспечения человеческими ресурсами;3. разработка политики в области управления качеством человеческих ресурсов;4. установление стандартов компетенции для должностей

1.мотивация качества – комплекс мероприятий, направленных на побуждение к достижению необходимого уровня качества человеческих ресурсов;2. мотивация персонала к непрерывному личностно-профессиональному развитию3. мотивация создания самообучающейся организации;4. мотивация руководителей подразделений, а также менеджеров по персоналу эффективно выполнять мероприятия в сфере управления качеством

1.Организация качества – комплекс мероприятий по достижению необходимого уровня качества человеческих ресурсов организации;2. наем, подбор и отбор кандидатов необходимой компетенции;3. личностно-профессиональное развитие

1.Контроль качества – комплекс мероприятий, направленный на определение степени соответствия достигнутого уровня качества человеческих ресурсов необходимому уровню, а также позволяющий переходить на новый уровень управления;2. мониторинг качества человеческих ресурсов;3. мониторинг деятельности в сфере управления качеством человеческих ресурсов, осуществляемый как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу

Человеческие ресурсы, характеризующиеся уровнем качества, требуемым для обеспечения конкурентоспособности организации

Рисунок 3 - Структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам.

Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими.

Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления - многие его составляющие пока разобщены. Мы считаем, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

Установлено, что особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации.

С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика [43, с. 123].

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим нами предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в коммерческом банке. Представим основные положения Программы.

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

- повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы;