Под структурой себестоимости продукции (работ, услуг) понимается поэлементный состав затрат в общей стоимости затрат, т.е. удельный вес различных элементов затрат на производство продукции. Их структура формируется под влиянием различных факторов: характера производимой продукции и потребляемых материально-сырьевых ресурсов, технического уровня производства, форм организации и размещения, условий снабжения и сбыта.
На основе отраслевой себестоимости, т.е. в зависимости от того, какой элемент затрат является преобладающим, выделяют:
• материалоемкие отрасли (пищевая, легкая),
• энергоемкие отрасли (химическая, алюминиевая),
• фондоемкие отрасли (нефтедобывающие и газодобывающие),
• трудоемкие отрасли (угольная, лесная, сельское хозяйство).
1.2 Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия
Существующая в настоящее время на отечественных предприятиях система управления затратами, основанная на «котловом» методе учёта, давно устарела. Современному рынку не интересны затраты организации, ему важны затраты на конкретное изделие, конкурирующее на рынке. Интегрированное управление затратами в этой связи видится противозатратным механизмом, что определяет особую важность минимизации затрат на всех стадиях цепочки создания ценностей конкретного изделия. Предпосылками для интегрированного подхода к управлению затратами являются новое понимание механизмов рынка как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий, соблюдение общих принципов управления затратами, тенденции интеграции участников хозяйственных связей, развития логистических сетей, использование опыта аутсорсинга.
Практические принципы управления затратами сводятся к следующему:
* системный подход к управлению затратами;
* методическое единство управления затратами;
* управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта (услуги);
* оптимальность в сочетании снижения затрат и повышения качества продукции;
* поиски эффективных методов и инструментов снижения затрат;
* совершенствование информационной базы в вопросе управления затратами;
* повышение заинтересованности центров ответственности в снижении затрат.
Один из путей реформирования промышленных предприятий — создание механизма, который гибко и эффективно обеспечивал бы взаимодействие основных элементов логистической системы (ЛС) «поставка – производство – складирование – транспортировка – сбыт». Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению предприятий различных видов деятельности (в том числе предприятий инфраструктуры рынка) в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять производство и поставку продукции потребителю.
Работа предприятий в составе логистических цепочек определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, то есть уменьшением числа «сбоев» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их успеха кроется в том, что сегодня успех предприятия зависит не только от собственных ресурсов, но и от умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников логистической системы. Для новой экономики характерен эффект интеграции, вызванный существенным снижением затрат на взаимодействие предприятий различных видов деятельности – участников логистической цепочки.
Аутсорсинг позволяет предприятию снижать затраты, повышать качество выпускаемой продукции, получить доступ к новым технологиям, подбирать высококвалифицированный персонал, снижать риски деятельности. В отечественной юридической практике понятие аутсорсинга отсутствует, но существуют нормы Гражданского кодекса РФ при заключении договоров (соглашений) на выполнение непрофильных услуг (данный документ регулирует в РФ взаимоотношения между предприятием-заказчиком и предприятием-аутсорсером).
Наиболее сложной и трудоёмкой задачей интегрированного управления является оценка потребных затрат ресурсов, достоверное решение которой является необходимой предпосылкой для выбора наиболее результативного использования совокупных затрат с учётом общего синергетического эффекта или хотя бы с надеждой на него.
Концепция синергизма в экономике впервые была предложена в 60-х годах XX в. для оценки взаимозависимости различных видов деятельности внутри отдельного предприятия. Первоначально эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности. При управлении затратами источником синергизма может быть использование отдельных ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности одновременно несколькими сопряжёнными предприятиями. В результате затраты взаимно дополняются и уменьшаются, функции управления затратами одного предприятия дополняют функции управления другого. Общая отдача всех затрат сопряжённых предприятий будет выше, чем сумма отдачи затрат по отдельным предприятиям. Рентабельность затрат в сопряжённых предприятиях при интегрированном управлении также выше.
Возможности новейших информационных технологий открывают принципиально новые подходы для снижения затрат предприятий. «Интеграция должна пронизывать весь информационный процесс. Так, одна и та же первичная информация используется для различных информационных нужд; сведения передаются по единичным каналам только один раз в одном направлении — в вычислительный центр, а оттуда могут быть затребованы любым органом управления», — пишет А.Шмигель.
Интегрированное управление затратами в рамках системы управления предприятием реализуется сочетанием двух концепций управления затратами: целевого управления и механизмов самоорганизации. Целевое управление затратами представляет направленное изменение состава, структуры и формирования затрат. Оно опирается на интегрированную систему контроля распределения ресурсов, формирования целевых траекторий и оперативно-распределительного контроля их реализации. Самыми распространёнными стратегиями в концепции целевого управления затратами можно считать стратегию снижения затрат и стратегию диверсификации. В качестве примера целевого управления приведу концепцию, разработанную группой финских учёных; основными этапами целевого управления они считают процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами (на русский язык переведён их сборник «Управление по результатам»).
Среди механизмов самоорганизации выделяются система контроллинга, обеспечивающего обратную связь в контуре управления предприятием, и BalancedScorecard. Эти инструменты стратегического и оперативного управления позволяют связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями управленцев всех уровней, следить за правильной реализацией выбранной стратегии1.
Прослеживая эволюцию функций управления затратами (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, бухгалтерский и производственный учёт — в систему контроля и регулирования, управленческий учёт в интегрированную систему управления затратами), нетрудно заметить важную роль в ней методологии системного анализа. Реализация стратегических изменений в области управления затратами на предприятии сопряжена с явными организационными, финансовыми, социальными и психологическими издержками.
Оттого актуальна разработка системного методологического подхода, обеспечивающего поддержку управления стратегическими изменениями на предприятии как сложного многоаспектного социально-экономического процесса (преследующего, прежде всего экономические цели).
В сложном процессе планирования, учёта, анализа, регулирования и стимулирования затрат на производство и реализацию продукции, который я трактую как процесс интегрированного управления, развиваются методологии интегрированного учёта затрат. Они принципиально определяют сущность управленческого и финансового учёта. Хотя Я.В. Соколов полагает, что развитие учёта приводит к его дифференциации, а не к интеграции, это не умаляет значения интегрированного учёта.
В единой системе учёта во время интеграции наблюдается разукрупнение отдельных объектов, их относительное обособление, дифференциация, смещение границ и комплексность всех функций управления и видов учёта (первичного, оперативного, финансового, управленческого), которая предполагает совместное использование данных, оптимизацию информационных потоков в системах управления.
Интегрированный учёт — система наблюдения и контроля, формирующая обратную связь в управлении предприятием. Она аккумулирует и информацию, не относящуюся непосредственно к учёту, но позволяющую расширить область сбора, обработки и использования информации для управления затратами. Исходя из особенностей предприятия, ведущими могут оказаться различные объекты учёта. Это позволяет не только обобщать плановую, нормативную и учётную информацию о движении ресурсов от производства до реализации товара, но и строить алгоритмы операций учёта и контроля, выявляя отклонения от запланированных показателей по затратам на производство и реализацию продукции (работ, услуг).