Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов не переводится в статус юридических лиц. Это обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода должна быть образована система центров финансовой ответственности (ЦФО) – подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности. Создание первых ЦФО связано с пассивным сопротивлением со стороны работников, поэтому проводя организационные изменения следует проводить одновременно мероприятия социальной поддержки работников.
При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемой продукции резко возрастет. Для закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО помимо поставки продукции будут осуществлять ее сервисное обслуживание.
Механизм взаимодействия следующий. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяются оборотными средствами. Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициатором расширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе с тем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишь при наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Совете директоров, который играет роль третейского суда.
Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФО также определяются договорами. Хотя ряд служб пока не должен быть реорганизован, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не за счет роста численности работников, а за счет других мер, в частности компьютеризации.
При реализации задач по проведению структурных изменений иногда потребуется делать шаги в обратную сторону, т.е. не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спада объемапродаж (из-за проблем на потребительских рынках России, потребуется разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по информации.
Оценивая действенность выбранной программы изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.
1. Будет создан некий финансово-промышленный "холдинг" с горизонтальной системой управления – структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.
Большинство из них будут являться самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.
2. Коренным образом изменится мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.
Работники предприятия в ходе такой децентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся взависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий отчистой прибыли предприятия), так как штат всех предприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для "БРТ", будет осуществляться через специальные фонды (типа "Золотой фонд").
Плоская структура управления даст возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.
3. У работников повысится осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.
Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.
4. Будет создана адаптивная структура управления.
Плоская структура предприятия позволит быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будут способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.
5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.
Структурные изменения позволят предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что может наблюдаться в процессе простой реорганизации и что является одной из существенных проблем в условиях кризиса. Сеть дочерних фирм предопределит создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.
6. Будет обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.
Таким образом, организационная структура не просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организации процессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новые каналы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управления может быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный, проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящий момент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапе построения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит от собственников как материнской, так и дочерних фирм.
Следует признать, что экономически практически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствования системы управления предприятием: эта деятельность не может быть определена в настоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, что целью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, а предотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращении организационных потерь как в настоящий момент в условиях кризиса, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Нет единого универсального рецепта для эффективного управления кризисом. Однако приведенные ниже принципы, если им следовать в комплексе, предлагают основу для принятия правильных решений.
Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
- устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.
- устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
В рамках данного раздела дипломного проекта была разработана схема и обоснованы приоритеты для управления предприятием в кризисном периоде для наиболее мягкого, но в то же время эффективного выхода из кризиса и постепенного преодоления его последствий.
Основными зонами, с которых должно начаться изменение системы управления, можно считать восстановление финансового баланса (платежеспособности) и внедрения концепции маркетинга в принципы управления взамен инструментального восприятия этой функциональной сферы.
Внедрение маркетинга и восстановление платежеспособности согласно разработанной схеме должно происходить параллельно, тем более, что в данном случае маркетинг будет выполнять еще и функцию восстановления платежеспособности за счет стимулирования продаж и улучшения темпов роста выручки.
После изменений в функциональных зонах управления, мной предложена разработка стратегии управления одновременно как элемента антикризисного и последующего управления.
В части совершенствования структурных аспектов управления в условиях кризиса предложено проведение реструктуризации системы управления при помощи набора альтернативных способов. В результате выбрано наиболее целесообразное для применения на ОАО "БРТ" направление реструктуризации предприятия в виде разделения организационной структуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (одних учредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повысится качество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, а самостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмы конкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой на условиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).