Существенная зависимость ОАО "БРТ" от автомобилестроительных предприятий, находящихся в прямой зависимости от факторов макросреды позволяет говорить о необходимости со стороны исследуемого предприятия мониторинга состояния и изменения макросреды для подготовки защитных мер в случае динамики факторов макросреды.
В настоящий момент предприятие должно соответствовать изменениям, происходящим в макросреде со стороны технологических и политико-экономических воздействий, так как они наиболее важны для предприятия как с положительной, так и отрицательной стороны.
В последнее время модель РЕSТ- анализа стратегической среды дополняется фактором рыночного воздействия (М-фактор). В данном случае этот фактор представляет собой изменение потребительского поведения на рынке конечной продукции предприятия (автомобильном рынке). Поскольку в данном случае рыночный фактор находится под влиянием экономических и политических факторов макросреды (в силу специфики самого автомобильного российского рынка), то влияние данного фактора уже включено в совокупное влияние соответствующих макро-факторов, рассмотренных ранее.
SWOT-анализ предприятия
Проведем SWOT-анализ предприятия.
Ближайшее окружение (микросреду) и внутреннюю среду организации целесообразным будет рассмотреть одновременно, поскольку в данном случае имеется жесткая взаимозависимость факторов данных сред.
Микросреда представляет собой наиболее близкое окружение организации: конкурентов, поставщиков, потребителей, а также органы государственной власти непосредственно воздействующие на руководство предприятия (местные налоговые органы, органы стандартизации и сертификации и т.п.)
Составим матрицу SWOT (таб. в Приложении 3).
В настоящий момент предприятие реализует стратегию сохранения рыночных позиций, в том числе и за счет снижения рентабельности продукции и доходности предприятия. Это означает, что руководство ориентировано на преодоление внутренних слабостей предприятия при учете внешних благоприятных возможностей. В то же время следует отметить, что во внешней среде предприятия формируются негативные тенденции в виде формирования автопроизводителями вертикальных цепочек поставок и контроля над ними. В частности на Автовазе строится завод по производству комплектующих резино-технических изделий (по тем позициям, которые сегодня производит ОАО "БРТ"). Этот фактор нельзя не учитывать уже сегодня (хотя ввод завода в строй планируется в 2011-2013гг) и готовится к нему.
В основном негативные тенденции развития предприятия могут сформироваться и в настоящий момент формируются по причине преобладания внешних угроз. То есть более сильное воздействие оказывает внешняя среда предприятия и менее сильное – факторы внутренней среды.
Внутренние слабости предприятия обусловлены тем, что предприятие имеет размеры, которые не позволяют эффективно контролировать все бизнес-процессы со стороны руководства. Кроме того, излишне широкий ассортимент (не по наименованиям изделий, а по товарным группам) ведет к усложнению процесса принятия решений в отношении управления продукцией. Представляется, что специализация, которую осуществляло предприятие в середине 90-х годов ХХ века, более предпочтительна, чем такая диверсификация, которая сложилась в настоящее время.
Представляется, что необходимо учитывать оба поля - "Слабости и Возможности" и "Слабости и Угрозы" - так как стратегический анализ показывает, что факторы внешней среды для предприятия играют большую роль и именно во внешней среде начинают формироваться невыгодные предприятию тенденции. Поэтому считаю необходимым отметить приоритетность одного из бизнес-направлений предприятия и обеспечения эффективного функционирования в первую очередь именно в нем. В условиях общего финансового кризиса как на мировом рынке, так и в России и при прогнозах его влияния на протяжении длительного периода на все сферы экономики предприятию необходимо осторожно подходить к реализации существующей стратегии и корректировать ее с учетом изменений во внешней среде. Сильные стороны самого предприятия также необходимо учитывать, так как только их предприятие может использовать при стратегическом управлении. В то же время следует отметить, что слабости предприятия в последние годы становятся все более заметными и этот факт также необходимо учесть в случае, если руководство будет продолжать реализовывать стратегию по направлениям, представленным в квадрате "Слабости и Возможности".
Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.
Обобщим выводы о состоянии и тенденциях развития стратегической среды предприятия (Приложение 4) .
Таким образом, обобщение всего материала, полученного в результате стратегического анализа предприятия показывает, что состояние внешней среды предприятия неравномерно: факторы внешней макросреды существенны, и имеют существенное влияние на деятельность предприятия (4,2 балла из 5,0); факторы внешней микросреды имеют, относительно предприятия, удовлетворительные показатели но негативную динамику. Кроме того, предприятие не эффективно использует возможности взаимодействия с ближайшим окружением предприятия, а в последнее время и в ближайшем окружении формируются негативные тенденции развития. Также предприятие, обладая всеми необходимыми внутренними ресурсами недоиспользует их, что неэффективно для хозяйственной деятельности предприятия. Не уделяется внимание слабостям предприятия, которые расширяются, что может привести к проблемам с внутренними ресурсами в будущем.
Представляется, что именно такое состояние стратегической внешней среды предприятия и обусловило несоответствие выбранной предприятием стратегии и тенденциям развития на его целевых рынках. Проявляется недоучет собственных слабостей и ориентация на внешние возможности. Также можно выявить неадекватное восприятие руководством стратегического развития целевых рынков: как следует из анализа предприятие не корректирует стратегию при изменении поведения внешних факторов, а усиливает собственное влияние на внешнее окружение. Например, предприятие в 2006-2008гг увеличивало затраты на продвижение резинотехнической продукции потребительского назначения не учитывая, что рынок насыщен и требуется изменения самого продукта или поиск новых потребностей. Это привело к тому, что рентабельность данной группы продукции сократилась с 12,3% до 7,8%.
Поскольку наиболее вероятным прогнозом развития можно считать взаимосвязь слабостей предприятия и внешних угроз, а слабым звеном, как было выявлено, является внутренняя среда предприятия, то следует отметить, что стратегическая среда показывает наличие внешнего кризиса. Однако это не является прямой причиной наличия фактического кризиса в организации. Для того, чтобы предприятие действительно вошло в кризис, необходимо, чтобы и внутренние элементы организации свидетельствовали об этом.
2. Анализ системы управления предприятием.
Предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.
Общее руководство организацией осуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющий главную цель организации на предстоящий период; избирает на должность генерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера, подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условия работы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % от прибыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемы для стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствие заданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде и т.п.).
Центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.
Генеральный директор как орган текущего управления предприятием непосредственно координирует действия своих заместителей.
К заместителям генерального директора можно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам; директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор по работе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителю генерального директора по качеству.