Анализ эффективности применения различных типов организационных структур (стр. 9 из 10)

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли: производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения; в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Выработка решения об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменения структуры управления настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит всё меньше места в проектах организации.

3.2. Совершенствование организационной структуры ООО «КТС ЗАПАД»

Реструктуризация — один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение — неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реструктуризации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реструктуризации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во-первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес - идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что-то менять в жизни компании и что эта встряска сулит именно им. Во-вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом, компания легче добьется своих стратегических целей. В-третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может, наконец, взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной структуры. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

В данной работе целью ставится подбор наиболее эффективно-действующей организационной структуры управления ООО «КТС Запад». На основании сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ действующей на предприятии ОСУ и разработка предложений по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный – технический сервис «Запад»» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.

Общество предоставляет услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Калининградской области.

Общество обеспечивает комплексное сервисное обслуживание средств и каналов связи в интересах, как коммерческих структур, так и министерства обороны и органов безопасности на основании действующих лицензий.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации.

Действующая схема построения организационной структуры предприятия изображена на рис. 8.

Из приведённой схемы видно несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это несомненно ведёт к чрезмерной перегрузке последних.

С другой стороны неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.