1. Збільшити мотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи.
2. Перехід оплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.
3. Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.
4. Створити позитивний імідж підприємства – шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.
На наш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити управління персоналом.
Досвід показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.
Основними причинами збоїв в роботі підприємства, як правило, є: брак сировини, відсутність сталих зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкурентоздатна продукція або ціна, плинність кадрів. Проте є ще одна істотна причина – криза управління, що ґрунтується на традиційних помилках. Наприклад, при реорганізації підприємства керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність застосування соціально-психологічних методів в управлінні персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень на підприємстві, породжують плинність кадрів, провокують конфлікти і невиконання обов'язків. Тому компетенція керівників має розповсюджуватись на застосування сучасних методів і форм управління людськими ресурсами.
Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом, які можна поділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні.
Організаційні рекомендації пов'язані із побудовою організації і налагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні; пов'язані із стимулюванням персоналу; комунікаційні.
Структурні рекомендації. Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.
Оскільки на досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що :
· 20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;
· система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;
· кращі торгові агенти мають одержати частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набути образ мислення співвласника фірми;
· не слід підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент – це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуття глибокого морального незадоволення.
Для успішного функціонування підприємства необхідний осмислений опір фахівців. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення.
Щодо надання привілей, доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників підприємства. Можливо провести скорочення спеціального дорогого канцелярського приладдя для начальства; заборону вмикання музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон. В процесі організаційних та міжособистісних комунікацій необхідно дотримуватись чесності, відмовлятись від приятельських і фамільярних відносин між начальником і підлеглим. В роботі з персоналом потрібно відмовлятись від постійного залучення нових співробітників, а акцентувати увагу на просуванні власних співробітників.
Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні явища в життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.
Необхідно також впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в прибутках:
· безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
· наперед узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
· відсутність “стелі” для премій, заснованих на участі в прибутках;
· відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;
· обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;
· не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
· погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
· на підприємстві не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому — переглядає колектив, на другому — керівник. При бажанні останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.
Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину із сторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатур потрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.
Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, потрібно пам’ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам. Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.
Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь-якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою — запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.
Комунікаційні рекомендації. Звертатися до керівників вищого рангу краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.
Формальні рекомендації регулюють формальні відносини у фірмі "керівник-підлеглий".
Всі рішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат коригувати ухвалене рішення. Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню. Слід додати, що на підприємстві делегування часто буває вимушеним із-за недостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба перш за все добитися не тільки продуманого аргументування з приводу рішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі важливі питання.
В процесі управління колективом важливу роль відіграють відносини соціально-психологічного характеру між керівником та підлеглими. Найбільші помилки звичайно здійснюються керівником саме в тій області, де він відчуває себе неперевершеним, оскільки не було провалів.
Формою винагороди, яку нехтує абсолютна більшість керівників, є "спасибі".
Завжди треба старатися виконувати свої обіцянки. Якщо керівник піклується про зростання авторитету в колективі, то він повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного ним часу. Конфлікт в організації — знак її здоров'я, але до певної межі. Не слід старатися загасити конфлікт, треба його вирішувати, особливо прихований.
Якщо керівник або працівник не прагне досягти досконалості в своїй роботі, то краще взагалі не працювати. Тому що, якщо робота не приносить прибутки або задоволення, то вона знищить працівника як особу. Така природа згадуваної "імітаційної діяльності".
Керівнику слід обов'язково уникати виправдань співробітників у разі помилок і невдач. Їм повинна бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не при виправленні зробленого. Це примусить підлеглих проявляти самостійність і поліпшить якість роботи. Всі помилки повинні визнаватися керівником відкрито і спокійно, заохочуючи до того ж підлеглих і колег.
Першочергова увага повинна бути обернена на стан особистої дисципліни кожного і колективу в цілому. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні цілі в діяльності керівника: сформувати і підтримувати для себе динамічну картину життєдіяльності фірми; упевнено реагувати на нові ситуації; чітко мотивувати свої дії, дії підлеглих і всього колективу; регулярно і об'єктивно оцінювати досягнуті результати, аналізувати помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винних, критикувати підлеглих продумано, зважено; не брати на себе зайву і чужу роботу; ставити собі тільки конкретні і досяжні цілі; розширювати свій кругозір і завжди зберігати хороший настрій.