давлением интересантов.
В соответствии с действующим законодательством и практикой выполнения функций менеджера различных субъектов хозяйствования в сложных ситуациях представляется возможным выделить несколько этапов общей концепции антикризисного управления: досудебная санация (реорганизация) хозяйствующего субъекта, наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство.
Содержательная основа антикризисного управления в отношении обособленного субъекта хозяйствования обусловливается экономическими и социальными факторами воздействия внешней и внутренней обстановки. Действия социально-экономических факторов в свою очередь определяются миссией субъекта, глобальными целями развития конкурентоспособности, локальными целями решения задач наиболее эффективного функционирования.
Достижение целевых установок стратегической ориентации развития хозяйствующих структур и тактических задач упреждения или выхода из кризиса ориентируется на механизм антикризисного управления. Важной составляющей антикризисного управления является персонификация субъектов рыночных отношений (далее – СРО).
Персонификация СРО заключается:
в формировании благоприятного имиджа на внутреннем и внешнем поле рыночных отношений в соответствии со стратегическими целями и реальными условиями развития;
в организации партнерских отношений с обеспечивающими производство и потребляющими продукцию участниками рынка;
в расширении производственных и коммерческих связей по вертикальным и горизонтальным направлениям функциональной деятельности;
в создании опорных баз (АО, дочерних и филиальных структур) для обеспечения экономической и финансовой устойчивости собственного бизнеса;
в ведении диалога с партнерами, конкурентами, управляющими структурами институциональной и государственной власти.
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) можно рассматривать как аккумулятивную систему исполнения и функционально-качественного улучшения действий субъектов управления различных уровней в условиях обострения кризисности и конфликтности состояния рыночной среды.
В нашей концепции антикризисное управление – это многофункциональный и многоуровневый комплекс менеджмента от индивидуального предпринимателя (физического лица) до институциональных структур государственного уровня .
Состав проводимых (реализуемых) мероприятий определяется прежде всего по линии корпоративных связей: предприятие (или физическое лицо – ИЧП) – интересанты, в качестве которых могут выступать участники и учредители различных корпоративных структур и регуляторы деловых и функциональных отношений между СРО (А).
На последующих этапах реализации антикризисных мер усиливаются организационные и функционально-правовые связи между правовыми и исполнительными органами законодательного решения (исполнения) соответствующих институциональных структур и уполномоченных служб (Б). На заключительном этапе финансового оздоровления экономики (ликвидации) проявляются все результаты ранее проведенных мероприятий (В).
Здесь важна позиция государства: его экономическая и социальная политика, основы денежно-кредитных отношений, место государственного сектора в решении социально-экономических проблем и проблем общественного производства.
2.1 Понятие и виды кризисов
Кризис это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п. Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере. Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации. До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. Полного финансового банкротства.
Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов. Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по нижеприведенной модели. В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес. Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом: технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям; социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве; финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации; организационный возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями; информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь; кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.
2.2 Фазы развития и преодоления кризисов
Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в регионе:
1. фаза спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.
2. фаза дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в регионе (без ухудшения внешних условий на рынке).
3. фаза – депрессия приспособление региона к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).
4. фаза восстановление финансового равновесия, оживление производства восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.
5. фаза рост производства, ускорение экономического развития
6. фаза поддержание нового экономического уровня развития региона, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.
Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д. Опасность возникновения кризиса в регионе существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.
Заключение
Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.
Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой. Но есть ли реальный выход из создавшегося тупика?
Думаю, да. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у государства.
На первом этапе важно выправить наиболее острые диспропорции в экономике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:
1. антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребностей населения;
2. антикризисную поддержку приоритетных производств;
3. обеспечение критического импорта при государственном контроле за экспортом стратегических товаров.
По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое увеличение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это позволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориентацией на конкурентные отношения.
Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуществлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.
Список литературы
1. Крутик А. Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб., 2001.2. Ларионов И.К. Антикризисное упраление. – М., 2001.3. Россия, ресурсы устойчивого развития / Под ред. Ю.В. Пискулова. - М., 1996.4. Справочник кризисного управляющего./Под ред. Э.А.Уткина. – М., 1999.5. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 1996.6. А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва, 2002
7. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении», Розанова В., Управление персоналом. – 2000. - № 6.
8. Э.А. Уткин. Риск-менеджмент. Тандем. Москва, 1998
9. Материалы статей ИА «РБК Москва», за 2001-2003 гг