10. Наиболее результативным способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с обозначенными выше, служит реализация антикризисных инвестиционных проектов или программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах:
o инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;
o условия представления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;
o риск инвестиционных проектов относительно низок;
o финансовая состоятельность и экономическая эффективность инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;
o денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.
Бизнес-план финансового оздоровления компании составляется администрацией и согласовывается с кредиторами, агентством по несостоятельности и банкротству, которое представляет интересы государства в предприятиях с долей государственной собственности, налоговой инспекцией и другими заинтересованными сторонами. Могут быть составлены два варианта бизнес-плана финансового оздоровления:
> один для внутреннего пользования с детальным изложением всех ожидаемых проблем;
> другой (менее подробный) - для внешних пользователей.
Основная роль в процедуре банкротства на четвертой стадии отведена в России арбитражному суду, хотя возможно и несудебное решение возникающих проблем. С народнохозяйственной точки зрения, несостоятельная компания - это та, которая не может эффективно участвовать в решении текущих и перспективных задач. Постановка таких задач - забота не только самих компаний, но и неизбежная функция всех уровней власти.
При реформировании у компании появятся новые возможности взаимодействия с контрагентами различных сфер экономики. При этом новые возможности оперативного регулирования появляются у государства по проведению целенаправленной экономической политики в сферах научно-технического, социального, бюджетного развития. Однако в конечном итоге при определении и реализации путей стратегического развития бизнеса экономический субъект всегда развивается по принципу "один против всех", этот принцип порожден рыночной экономикой, где главными признаками являются: конкуренция, продуктивность и контрпродуктивность бизнеса, кооперация. Находясь в режиме постоянного воздействия этих четырех основных слагаемых рыночных отношений, менеджмент предприятия обязан быть крайне мобильным и восприимчивым к конъюнктурным колебаниям, изменениям государственной экономической политики и новейшим технологиям управления и хозяйствования.
Организация антикризисного производства предполагает мероприятия по восстановлению производства (процесса от проверок и инвентаризации до проектов и анализа); определению оптимальных размеров производства (территориального аспекта в реализации продукции, месторасположения, наличия свободных производственных площадей); по анализу производственной базы (наличия необходимых площадей, оборудования, технологических процессов, источников, форм и роста производственной базы, затрат на обеспечение организации производственной базы); по определению необходимости субподрядов, источников сырья, материалов, энергетического обеспечения, кадрового потенциала, контролю; по совершенствованию организации выпуска продукции и прогнозированию затрат (использованию схемы обеспечения выпуска, плана производства); и другие.
В достижении стратегической цели ведения бизнеса, т.е. обеспечении его доходности, первостепенное значение имеет достоверность информационного банка данных, на основе которого формируется финансовая стратегия. Понятно, что при некорректной подготовке исходных данных для финансовой оценки бизнеса любая, самая новейшая экономико-математическая модель не позволит подготовить достаточно надежные рекомендации.
Динамика устойчивого развития компании определяется несколькими относительными критериями-коэффициентами. Эти критерии должны быть исследованы в динамике для выявления факторов, устойчиво влияющих на исследуемые соотношения. Исследованию необходимо подвергнуть в первую очередь коэффициент рентабельности производства, как для компании в целом, так и для каждой ассортиментной группы товарного продукта, работ, услуг. Первоочередность этого критерия объясняется тем, что он свидетельствует об удорожании единицы товарного выпуска, т.е. показывает, во сколько раз дороже может быть продан потенциальный товарный продукт по отношению к себестоимости его изготовления.
При получении в расчетах коэффициента рентабельности производства значения в интервале от 0 до 1,1 очевиден вывод о необходимости перехода на выпуск более рентабельной продукции. Однако, значение этого коэффициента, меньшее или равное 1, зачастую складывается под влиянием особых обстоятельств: освоения новых технологий и ассортиментных групп, консервации производства и других. Проведенные нами исследования показали, что устойчивое финансовое положение производителя обеспечивается при значениях этого критерия от 1,2 до 1,5, а на предприятиях с высокой степенью технологической обновляемости это значение возрастает до 4 и более пунктов.
2.3 Развитие свойств внутреннего антикризисного аудита для продуктивного управления бизнесом
Для предотвращения вхождения в предкризисное состояние необходимо четко отслеживать его признаки и оперативно управлять ими. Специалисты по проблемам экономических и финансовых кризисов различают несколько стадий развития кризисной ситуации на предприятии. От мобильного реагирования на них можно избежать развития кризиса. Так, большинством исследователей, например, Бригхемом Ю., Гапенски Л., Лютером В., Минаевым Э. упоминаются четыре основные стадии развития кризисной ситуации, это: "экономическая несостоятельность (скрытая стадия банкротства), финансовая нестабильность, неплатежеспособность (реальное банкротство) и стадия официального признания банкротства". По нашему мнению, в числе названных стадий указаны те, которые свидетельствуют не о развитии кризисной ситуации, а о ее наступлении. Кризисная ситуация может развиваться в условиях относительного благополучия экономики компании, поэтому менеджмент фиксирует ее уже при явном наступлении неплатежеспособности.
Преломлению кризисных тенденций способствует разработка специальных мер антикризисного реагирования, состоящих из двух основных блоков:
o антикризисного регулирования;
o антикризисного управления.
Как было выявлено при исследовании правовых основ банкротства, функцию антикризисного регулирования выполняют, как правило, государственно-властные органы через принятие законов нормативно-правового назначения. Реализация таких законодательных норм представляет собой антикризисное управление в условиях конкретного предприятия. Смысл такого управления заключается в разработке программ, способных своевременно "исправить" состояние основных показателей финансового состояния предприятия. В основе самой программы всегда находится пакет аналитических расчетов индикаторов предбанкротного состояния, на основе которого проводится диагностика причин неплатежеспособности и разрабатывается график погашения основных долгов предприятия. Немаловажную роль в реализации программ антикризисного управления играет использование прогрессивных методов стратегического финансового планирования, регулирования движения денежных потоков и контроль за их целевым и полным прохождением до кредиторов, включая счета федерального казначейства.
По нашему мнению, при установлении характера кризисной ситуации наиболее обоснованной является комплексная ее оценка на основе совокупности абсолютных и относительных показателей, характеризующих различные аспекты хозяйственной деятельности компании и тенденции их изменения в изучаемом периоде (1-3 года). При выборе показателей важно учитывать и возможность их оперативного получения по данным бухгалтерской и статистической отчетности компании без лишних затрат на выполнение специальных расчетов и проведение дополнительных обследований.
Процесс планирования выхода компании из кризиса опирается на общеметодологические основы управления любыми экономическими процессами. Это - стратегическое ориентирование и разработка тактических шагов, приводящих к реализации этих ориентиров. В результате стратегического планирования формулируются альтернативные варианты выхода компании из финансового кризиса и выбирается наиболее приемлемая стратегия. В рамках выбранной стратегии реализуются тактические действия финансового планирования, регулирования финансового обеспечения оборота средств компании и оперативный внутренний контроль и аудит.
Единение методов финансового планирования, регулирования и контроля является главным операционным рычагом корпоративного кризисного менеджмента и аудита. В настоящее время очень важным условием для нормального развития компаний является понимание этого триединства управления финансовыми кризисами. Программа выхода из кризиса включает и такой важный раздел, как организационные мероприятия, такие как: создание группы специалистов по выводу компании из кризиса, определение прав и обязанностей каждого участника такой группы, обеспечение работников группы нормативно-методическими документами и операционной техникой, контроль за работой группы. После выполнения антикризисной программы проверяется ее эффективность, формулируется заключение о выходе предприятия из кризисной ситуации или обосновывается необходимость подготовки дополнительных мер, если часть целей антикризисной программы не достигнута.