Антикризисное управление на микроуровне в транзитивной экономике России (стр. 7 из 15)
Например, на фирме есть эффективный отдел маркетинга, антикризисный бизнес-план, отдел стратегического планирования и прогнозирования, что позволяет быстрее адаптироваться к появлению кризисных явлений на фирме.
Но слабость фирмы в том, например, что ее поставщики нарушают договорные обязательства, слабо отслеживается кредиторская задолженность, низок коэффициент обновления основных фондов.
При дальнейшем анализе важно провести классификацию и оценить следующие сочетания агрегированных факторов внешней и внутренней среды:
1. «возможности-сильные стороны», что послужит ориентиром стратегического развития;
2. «возможности-слабые стороны», что позволит определить направление внутренних преобразований;
3. «угрозы-слабые стороны», что послужит основой выделения основных ограничений стратегического развития фирмы;
4. «угрозы-сильные стороны», что поможет потенциальные стратегические преимущества развития предприятия[27].
Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Этот анализ позволяет своевременно исправить слабые стороны фирмы, предвидеть наступление депрессии, снижения темпов роста прибыли,
выделить объема продаж. Все полученные данные заносятся в матрицу. Матрица SWOT-анализа:
| Предприятие | Сила | Слабость |
| Внешняя среда | Возможности | Угроза |
Кроме SWOT– анализа для оценки конкурентной позиции предприятия используется в мировой практике «многоугольник» или «ромб» конкурентоспособности. Эту методику обосновал Ф. Котлер[28].
Для оценки конкурентоспособности фирмы (или отдельного товара) применяется ряд показателей, если их четыре, то формируется «ромб» конкурентоспособности, если их 6 и более-то формируется «многоугольник» и эти показатели (ромбы или многоугольники) графически накладываются на те же показатели фирмы конкурента.
В западной экономической литературе применение этого инструмента получило название «бенч-маркинг», т.е. сравнительный анализ ключевых факторов успеха предприятия и его конкурентов. Он может проводиться по таким основным параметрам: рыночная доля, качество продукции, цена товара, рентабельность продукции, объем продаж (или выручка от реализации), имидж фирмы и т.д.
Для выхода из экономического кризиса нужны инвестиции для обновления основных производственных фондов, что повысит качество продукции и в дальнейшем снизит издержки производства, поскольку возрастет производительность труда, и будут более рационально использоваться материальные ресурсы. Поэтому следующий этап антикризисного управления – это оценка инвестиционной привлекательности предприятия.
Для привлечения инвестора на предприятии должен быть разработан эффективный бизнес-план или инвестиционный проект. В данных документах должен быть определен срок окупаемости капиталовложений (ГОК), динамика дохода на капитал, вложенный инвестором, сумма притока и оттока денежных средств за весь срок реализации данного проекта (или бизнес-плана), экономическая эффективность капиталовложений. Поскольку инвестиционный проект реализуется в течение ряда лет, то важно провести дисконтирование будущих доходов, привести все расходы, доходы, поступления денежных средств и их расходование к начальному временному периоду. Для этого необходимо определить, на какую норму годового довода согласен инвестор. Это коэффициент – Е, определяемый по формуле:
Е = норма дохода;
100%
Например, если инвестора устраивает годовой доход на вложенный
капитал в 20%, то
Е =
= 0,2[29]Е – это норма дисконта.
Вложение капитала, например, в 1 млн. долларов, дисконтируется в первый год вложений по формуле:
К-это дисконтированная стоимость вложенного капитала в году «t».
t – номер шага расчета
(t =0,1,2…Т)
Т – горизонт расчета, равный времени реализации проекта.
В нашем примере:
К =
= 980 тыс. долл.Следовательно, чтобы получить через 1 год доход в один млн. долл., нужно вложить в текущем году 980 тыс. долл.
Срок окупаемости инвестиционного проекта (tок) рассчитывается по формуле:
tок = 
, где
КВ – капиталовложения в инвестиционный проект;
Р – балансовая прибыль;
Ат – амортизационный фонд;
% – проценты на заемный капитал.
Если срок окупаемости первого проекта 3 года, а второго, альтернативного – 4 года, то принимается первый проект.
В результате анализа факторов внешней и внутренней среды фирмы появляется четкая картина тех параметров, которые представляют угрозу наступления экономического кризиса и следующим этапом антикризисного управления является определение мер по выводу предприятия из кризиса.
Для этого необходимо рассчитать ряд показателей, характеризующих состояние баланса предприятия.
Коэффициент текущей ликвидности, который характеризует обеспеченность оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения долгов (Ктл):
Ктл = 
, где
Сфс – фактическая стоимость находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.
Зк – средняя за период краткосрочная задолженность.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами, который характеризует наличие собственных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости (Кос):
Кос = 
Этот показатель характеризует долю активов, финансируемую заемными средствами. Чем ниже его значение, тем ситуация привлекательнее для кредиторов.
Структура баланса считается неудовлетворительной, если
А) Ктл на конец отчетного года меньше 2,
Ктл<2;
Б)Кос меньше 0,1,
Кос<0,1[30].
Однако многие специалисты считают, что установленный нормативный коэффициент Ктл представляется завышенным. Так, у РАО «Газпром» Ктл составил в 2004 г. 1,8, а у РАО «ЕЭС» – 1,16. Формально эти гиганты надо признать неплатежеспособными, но их устойчивое финансовое положение общеизвестно. Видимо значение этих коэффициентов требует уточнения.
Признание предприятия неплатежеспособным не означает признания его банкротом, а только отражает состояние финансовой неустойчивости предприятия. Поэтому нормативные коэффициенты установлены так, чтобы обеспечить оперативный контроль за финансовым положением предприятий и заблаговременно осуществить меры по предупреждению несостоятельности, а также стимулировать предприятие к самостоятельному выходу из кризиса. Как ранее нами отмечалось, топ-менеджеры предприятия должны выделить основные факторы, обусловившие возникновение кризисных ситуаций.
Внутренние факторы, усиливающие кризисную ситуацию, следующие:
• Возникновение убытков, связанные со снижением качества продукции и
неудовлетворительным сбытом товаров;
• Повышение затрат, вызванных нерациональной структурой управления,
раздутостью штатов, большими затратами на рекламу и сбыт готовой продукции;
• Высокий уровень износа техники, использование устаревших технологий;
• Слабая мотивация эффективного труда персонала;
• Необоснованное увеличение дебиторской и кредиторской задолженности.
Следовательно, множество факторов, действующих разноправленно, приводит к разрушению организационного и экономического механизма функционирования предприятия.
Наиболее значительное влияние на обострение кризисной ситуации российских предприятий оказывает в современный период такие факторы:
• Политическая и экономическая нестабильность.
• Разрегулирование финансового механизма.
• Инфляционные процессы, во многом обусловленные слабым государственным регулированием ценовой политики естественных монополий, монополизацией снабжения сырьевыми и другими ресурсами и оптово-розничной торговли.
Для выхода из кризиса предприятие должно разработать систему конкретных мер. Это и является объектом анализа второго параграфа данной главы. Антикризисные меры могут быть проранжированы на две группы – оперативные и стратегические (долгосрочные). Оперативные меры применяются в рамках защитной стратегии выхода из кризиса. Она включает проведение ресурсосберегающих мер, сокращение всех видов расходов, продажу части имущества, которое не используется (или его лизинг, сдача в аренду), более активное воздействие на возраст дебиторской задолженности, слияние с другими компаниями, разделение (дробление) предприятия и обособление его структур в самостоятельные юридические лица и т.д.
В настоящее время многое зависит от эффективной промышленной и инвестиционной политики регионов, рассчитанной на поддержку определенного круга ведущих предприятий. Здесь могут помочь не только инвестиции из регионального бюджета, но и субсидии, субвенции, налоговые льготы, в частности, снижение налогов на прибыль и имущество. Не все регионы, территориальные администрации и предприятия сумели приспособиться к изменившемуся налоговому режиму последних лет, отстоять свои хозяйственные интересы[31].