Коммуникация – это стержень любой организации, одна из основ управления бизнесом. Ошибки во взаимодействии ведут к непониманию, задержкам, неправильным решениям и несоответствию между ожиданиями и результатом.
Руководитель и его помощник – это тоже мини-организация, стержень которой – коммуникация. Качество взаимодействия определяет качество взаимоотношений «руководитель – помощник» и качество совместной работы. Эффективное взаимодействие не означает безоговорочного согласия. Оно означает взаимопонимание.
Любой процесс коммуникации включает передачу и прием сообщения. Иными словами, процесс взаимодействия, в том числе между руководителем и помощником, имеет два главных аспекта: выражение и восприятие.
Общаться с руководителем можно по-разному: лично, по внутреннему и внешнему телефону, по электронной почте и даже путем обмена записками. Нельзя утверждать однозначно, что какой-то способ общения будет безоговорочно эффективнее остальных. Критерии выбора способа взаимодействия зависят от конкретных обстоятельств, например:
o Срочность.
o Важность фиксирования информации.
o Сложность передаваемой информации.
o Принятые правила.
o Рабочие предпочтения руководителя.
o Конечный результат.
И все же с точки зрения общей стратегической эффективности коммуникации в команде «руководитель – помощник» наиболее предпочтительным и действенным является личное общение в формате встреч «один на один».
Пятнадцать минут каждое утро и тридцать минут в конце рабочей недели – вот необходимый и достаточный объем регулярного общения. От помощников часто приходится слышать, что их руководители слишком заняты, чтобы организовывать подобные встречи. Однако такой формат коммуникации позволит обеспечить значительную экономию времени по сравнению с продолжительностью самих встреч «один на один». Кроме того, повысится и уровень качества совместной работы. Главная цель таких встреч – обмен информацией. Чем больше помощник информирован о деятельности руководителя, тем более качественную и надежную поддержку он сможет обеспечить.
На встречах «один на один» решаются следующие задачи:
· обсуждение результатов проделанной работы;
· составление плана работ;
· расстановка приоритетов;
· уточнение рабочего расписания;
· выявление потенциальных проблем;
· выяснение ожиданий;
· обмен информацией.
Результатом будут:
- четкая организация и слаженность совместной работы;
- достижение общих целей;
- получение необходимой информации;
- получение своевременной обратной связи;
- общая экономия времени;
- чувство уверенности и собственной значимости.
Встречи могут быть непродолжительными, но они должны быть регулярными: ежедневными или, по крайней мере, через день. Встречи лишь раз в месяц почти бесполезны, так как при такой периодичности невозможно предвидеть развитие событий, опережать проблемы и оперативно и гибко реагировать на изменения.
Важным моментом для руководителя в компании является обучение навыкам ассертивности начинающих специалистов.
Очевидно, что после того, как начинающего специалиста принимают на работу в компанию, и сам специалист, и компания начинают испытывать определенные трудности. Некоторые трудности лежат в плоскости компетентности: вчерашние выпускники не всегда понимают, каким образом теоретические знания следует применять в практической деятельности. Кроме того, ряд других проблем возникает в контексте взаимодействия нового сотрудника с коллегами и руководством. Данные проблемы могут проявиться, например, в виде того, что сотрудник неправильно выполняет свою работу, а уточнить, как нужно делать задание опасается из-за боязни выглядеть некомпетентным. Многие начинающие специалисты, наоборот, ведут себя преувеличенно дружелюбно, эмоционально и расковано, к сожалению, не принимая в расчет, что их непринужденность мешает коллегам. Другие сотрудники теряются, когда получают обратную связь от руководства, и вместо конструктивного обсуждения впадают в крайности, замыкаясь в себе или наоборот, активно защищаясь. Нередки ситуации, когда начинающий специалист совершенно не умеет управлять своими эмоциями. Это происходит потому, что:
Во-первых, они возникают из-за несовершенства системы адаптации. В результате вместо того, чтобы соответствовать принятым в компании стандартам, сотрудники действуют на основании собственных представлений о том, как необходимо себя вести.
Во-вторых, значимо воздействие стресса, с которым сталкиваются сотрудники после отбора (новые люди, новые впечатления и т.д.).
В-третьих, новички делают выводы о принятых нормах, основываясь на информации, которая транслируется в неформальных беседах (например, в «курилках») и не всегда соответствует действительности.
В-четвертых, не знают себя, своих личностных особенностей, не осознают свои поведенческие стратегии.
В-пятых, это вопрос воспитания и общей культуры.
Во многих компаниях эти проблемы решаются при помощи адаптационных мероприятий. Кроме того, в процессе адаптации, компания при помощи внутреннего учебного центра или внешних провайдеров может предложить сотруднику пройти ряд тренингов. Однако в большинстве случаев это тренинги, так или иначе связанные с развитием функциональной компетентности или коммуникативных навыков. Мы не отрицаем преимуществ такого подхода, но, тем не менее, руководствуясь собственным опытом, считаем, что в первую очередь у начинающего специалиста необходимо развивать навыки ассертивности.
Преимущества развития навыков ассертивности.
Прежде всего, ассертивность способствует более четкому пониманию «правил игры» в компании. К примеру, в компании может быть налажена комплексная система адаптации, с погружением в историю компании и т.д., но вопреки всему сотрудники, к примеру, не будут знать, принято ли предоставлять коллегам обратную связь, и если принято, то как, в какой форме это лучше сделать.
Обучение навыкам ассертивности развивает чувство уверенности у новых сотрудников. В ряде компаний мы замечали ситуацию, когда в процессе прохождения испытательного срока у новичка невольно формировалась уязвимость перед коллегами. Желая проявить, зарекомендовать себя, новый сотрудник мог столкнуться, к примеру, с нереалистичными требованиями руководителя и подчиниться им вопреки здравому смыслу. А собственные ожидания он, напротив, зачастую не решался высказать. Пытаясь преодолеть трудность положения, рано или поздно сотрудник начинал манипулировать, грубо реагировать на дополнительные поручения (по типу «Я и без того очень занят»), выдвигать в категоричной форме свои встречные требования, при этом излишне эмоционируя. Сотрудник должен отдавать себе отчет, как в контексте ассертивного поведения следует говорить «нет», как обращаться с просьбами и выдвигать требования, как выражать положительные и отрицательные чувства.
Во многом развитие навыков ассертивности необходимо самим сотрудникам и связано с их позиционированием в компании. Если сотрудник связывает свое будущее с компанией, если компания дает возможность развиваться, предоставляет такие возможности – ему важно с самого начала правильно выстроить «Я – бренд». Как подтвердят маркетологи, правильно спозиционировать бренд проще, чем впоследствии заниматься его перепозиционированием.
Развитие навыков ассертивности во многом способствует преодолению проблемы инфантильности сотрудников, только что принятых на работу. Существует мнение, что современный работник имеет гораздо больше талантов, чем это требуется для компании, в которой он работает. К сожалению, для нас ситуация видится в несколько ином свете. Основываясь на опыте работы в рекрутинге, мы можем сделать вывод не о талантливости, а скорее, о чрезвычайной незрелости персонала, что, как правило, проявляется уже на стадии отбора. Человек, закончивший ВУЗ и не имеющий опыта работы, во-первых, демонстрирует ничем не подтвержденные амбиции. К примеру, когда сотрудник, не проработавший и месяца на позиции ассистента, жаловался, что «не для того учился пять лет на философском факультете», чтобы заполнять однообразные отчеты. Во-вторых, такие сотрудники часто требуют для себя компенсацию, в несколько раз превышающую их реальную стоимость. Еще один пример. Несмотря на отсутствие практического опыта и вместе с тем высокие ожидания от заработной платы, в HR-подразделении крупной компании было принято решения взять выпускника престижного ВУЗа, удовлетворив его требования в надежде на перспективу и потенциал. С первых дней работы молодой человек демонстрировал «звездность», собственную незаменимость и значимость, а через некоторое время необоснованно потребовал у руководителя повышения уровня компенсации. Если такой сотрудник, помимо традиционных адаптационных мероприятий, прошел бы тренинг, развивающий навыки ассертивности, он сумел бы переоценить свое поведение.
Также развитие навыков ассертивного поведения облегчает и дополняет процесс адаптации начинающих специалистов. Во многом это дополнение заключается в практической отработке необходимых компетенций. Участники, таким образом, получают возможность не только ознакомиться с определенными правилами, но и «проработать» их.
Ситуация, в которой обучение ассертивности стоит в самом начале системы обучения, облегчает получение и практическое применение новых навыков.
Системное обучение принципам ассертивного поведения позволяет формировать корпоративную культуру компании. Очевидно, что помимо профессиональных навыков и знаний, молодые специалисты приносят в компанию свою личность, психологические особенности, представления о культуре, ценности. Подобное многообразие способно зачастую «размыть» установленные границы корпоративной культуры. Обучение ассертивному поведению позволяет избежать ситуаций, когда в одном отделе существуют одни, а в другом другие стандарты взаимодействия.
Таким образом, развитие навыков ассертивного поведения в самом начале системы обучения имеет ряд преимуществ и очевидных достоинств как для компании, так и для самих сотрудников. Завершая рассмотрение данного вопроса, хотелось бы отметить, что обучение навыкам ассертивного поведения включено нашей компанией в систему обучения офисных сотрудников многих наших партнеров и клиентов. И проявляемый к данной теме интерес, говорит, на наш взгляд, о своевременности и актуальности вопроса.