Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, весь персонал разделили на пять категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присвоили условные буквенные обозначения (табл. 1).
Таблица 1
| № | Категории персонала | Должности, буквенные обозначения должностей | ||
| 1 | Правление | Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор | А | |
| 2 | Руководители управлений. | Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами | АБ | |
| Заместители руководителей | ||||
| 3 | Руководители подразделений (средний управленческий персонал) | Начальники отделов, главные специалисты | Б | |
| 4 | Специалисты и исполнители | Менеджеры | Менеджеры, супервайзеры, мастера цехов | БА |
| Младший персонал | Специалисты, торговые представители, секретари | ББ | ||
| 5 | Рабочие и обслуживающий | Рабочие, водители, курьеры | В | |
| персонал | ||||
Прежде всего,в компании уделяют внимание обучению и ротации сотрудников.
Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как мерчендайзер или торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них.
Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.
Важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае, когда вы планируете повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.
Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, регулярно проводятся опросы, исследования.
Выслушиваются предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере.
Кроме того, проводится обучение сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений, членов правления. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам и представительствам компании выявил низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.
Обучение сотрудников компании можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.
Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.
Внутреннее обучение, которое проводят сотрудники отдела обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры нашей компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.
Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании действует система наставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.
В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.
Таблица 2
| Вид обучения | Получаемые знания, умения, навыки | Категории сотрудников | Инициаторы обучения |
| Внешнее обучение(в учебных центрах, вузах и пр.) | Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др. | А, АБ, Б | Отдел обучения и развития, сами работники |
| Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри компании) | Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командообразования, работа с возражениями и др. | Б, БА, ББ | Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития, сами работники |
| Наставничество (обучение на рабочем месте) | Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др. | ББ, В | Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития |
Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, супервайзер из г. Волгограда - управляющим региональными продажами в г. Москве и т. д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сотрудники являются основным ресурсом компании, соответственно, вначале необходимо провести анализ человеческого ресурса, и возможно: заменить некоторые ключевые позиции; привлечь новых специалистов - операторов в команду; повысить уровень мотивации сотрудников; дать недостающие знания; улучшить структуру предприятия и провести другие изменения, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работников. И как результат - обеспечить новый виток в развитии предприятия.
Применяемая в аудите онтопсихологическая методика позволяет точно определить:
- лояльность сотрудников компании и руководству;
- приверженность топ-менеджеров
- «неформальных» лидеров
- соответствие занимаемой должности
- потенциальных сотрудников для дальнейшего развития и продвижения
- наличие организаторских и управленческих навыков
- готовность к изменениям и росту
- профессиональную подготовку
- мотивацию и потенциал (для прогнозирования ситуации)
- сильные и слабые стороны.
- программы обучения для сотрудников и руководителя
- рекомендации по реорганизация бизнес-процессов или структуры под фактически действующие процессы
- мотивационные программы для сотрудников
- прогнозы для отдельно взятого работника на основе его мотивационного потенциала
- рекомендации по правильному применению персонала на основании их навыков и способностей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 543 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 560 с.
4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.
5. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.
6. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
7. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
8. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224 с.