Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.
2 Применение инструментов бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях
2.1. Использование технологии бенчмаркинга за рубежом на примере «GPT Payphone Systems»
2.1.1 Качество обслуживания клиентов – объект бенчмаркинга в«GPT Payphone Systems»
Компания «GPTPayphoneSystems» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80 странах мира. Как и большинство других компаний, «GPTPayphoneSystems» ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.
Применение технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов деятельности. После проведения внутреннего сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:
· Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
· Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?
Исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, причем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – именно этот показатель имеет огромную важность для покупателя.
Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше чем у «GPTPayphoneSystems».
2.1.2 Обоснование выбора «PublicNetworkGroup» в качестве партнера для сравнительного анализа
Руководство «GPTPayphoneSystems» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало компанию «PublicNetworksGroup», входящую в состав «GPTPayphoneSystems», которой на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями.
2.1.3 Проведение сравнительного анализа, внедрение необходимых новаций.
Первым шагом при проведении сравнительного анализа было составление плана действий. В частности, подверглись тщательному рассмотрению вопросы доступа к информации и ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из «GPTPayphoneSystems» компании «PublicNetworksGroup». В итоге был составлен следующий план действий:
1. Определение объектов сопоставительного анализа.
2. Выбор партнера для сопоставительного анализа.
3. Установление деловой связи с компанией-партнером.
4. Анализ системы замены некачественной продукции в «GPTPayphoneSystems».
5. Посещение «PublicNetworksGroup» с целью ознакомления и проведения четкого представления о действующей в компании системы замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, с выделением качества работ.
6. Сравнение полученных данных.
7. представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству «GPTPayphoneSystems» для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.
8. Подготовка доклада по итогам сравнительного анализа.
9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников «GPTPayphoneSystems».
Решение по двум первым пунктам было принято еще во время проведения первого заседания руководства «GPTPayphoneSystems» по данной проблеме. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.
Через несколько дней после заседания руководства «GPTPayphoneSystems», на котором было внесено предложение о сотрудничестве с «PublicNetworksGroup», при содействии коллег из «PublicNetworksGroup» было проведено предварительное исследование с целью выявления возможностей для сравнения отдельных работ и процедур, а также определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в «PublicNetworksGroup», сходны с процессами, осуществляемыми в «GPTPayphoneSystems»; показатели работы чрезвычайно высоки, а клиенты полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сравнительному анализу «PublicNetworksGroup», после чего с руководством компании была достигнута договоренность о сотрудничестве.
Перед тем как перейти к сравнению процессов замены некачественной продукции, необходимо было до мельчайших деталей уяснить сущность механизма замены, действующего в «GPTPayphoneSystems». Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса «GPTPayphoneSystems», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.
После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:
· количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
· методу регистрации продукции;
· методу осмотра и проверки качества продукции;
· взаимодействию с другими подразделениями компании;
· времени, необходимому для замены продукции;
· соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
· порядку оформления документации в процессе замены;
· соблюдению правил оформления документации;
· сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции;
После изучения перечисленных характеристик было принято решение об использовании при проведении сравнительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:
1) количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);
2) время, необходимое для замены продукции (в днях).
После успешного решения изложенных выше проблем были проведены переговоры с руководством компании «PublicNetworksGroup», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.
После посещения исследователями компании «PublicNetworksGroup» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что «PublicNetworksGroup» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в «GPTPayphoneSystems».
В таблице 1 представлены данные, полученные в результате сравнительного анализа, наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPTPayphoneSystems» и «PublicNetworksGroup».
Таблица 1
Результаты сравнительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPTPayphoneSystems» и «PublicNetworksGroup»
| Критерии | «GPTPayphoneSystems» | «PublicNetworksGroup» |
| Продолжительность накопления некачественной продукции | 1 – 3,5 дня | Практика накопления некачественной продукции отсутствует |
| Метод регистрации некачественной продукции | Заполнение бланка и ввод данных в компьютер | Идентификация этикетки и универсального товарного кода с помощью оптического просмотрового устройства |
| Продолжительность регистрации некачественной продукции | Заполнение бланка: 5 – 10 минутВвод данных в компьютер: 2 минуты | Процесс идентификации: 0,75 минуты |
| Длительность процесса возврата клиенту качественной продукции | В среднем – 9 дней | В 93% случаев – 4 дня В 7% случаев – 7 дней |
| Общая продолжительность процесса замены | В среднем – 11 дней | От 4 до 7 дней |
| Резервный запас | Отсутствует | Существует |
В процессе сравнительного анализа было установлено, что «PublicNetworksGroup» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. «GPTPayphoneSystems» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.
Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В «GPTPayphoneSystems» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в «PublicNetworksGroup» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.