Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.
В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:
- уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;
- доминирование — когда цель важна, первостепенна;
- капитулянство — когда отношения в коллективе важнее целей соперников.
В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:
- поддержание статуса-кво — такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;
- доминирование — такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
- компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).
Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).
Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.
Сильные и слабые стороны групп участвующих в конфликте.
| Служащие | Руководители |
| Сильные стороны: | |
| 1. Массовость. | 1. Полная информация о предприятии. |
| 2. Профессионализм. | 2. Старые номенклатурные связи. |
| 3. Участие в производстве ценностей | 3. Обладание финансовыми связями. |
| 4. Возможность предоставить цели организации как свои личные. | |
| Слабые стороны: | |
| 1. Плохо организованны. | 1. Непрофессионализм рыночный. |
| 2. Нет организации, которая будет защищать их интересы. | 2. Недостаточное владение информацией. |
| 3. Медленно перестраиваются на рыночную экономику. | 3. Непопулярность в определённых группах коллектива. |
| 4. Непонимание сути экономических реформ. | |
4. Требования, предъявляемые к руководителю
В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:
- Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели.
- Настойчивый – умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
- Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
- Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.
- Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
- Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
- Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.
- Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
- Надёжен, держит слово, на него можно положиться.
- Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
- Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
- Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
- Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
- Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.
- Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.
Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:
- Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.
- Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.
- Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.
- Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.
- Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.
- Рисковать и как можно реже ошибаться.
- Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.
Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:
- Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.
- Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.
- Деловые и профессиональные качества,
- И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.
5. Стили управления
1. Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.
2. Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.
3. Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.
6. Улаживание конфликта
При помощи административных способов воздействия
Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.
Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.
Формулирование задания. Среди подчинённых – люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.
«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.
«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.
«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.
Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.
Вторая часть: формулирование критической оценки.
Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.
Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.
Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.