Диагностика систем учета и планирования деятельности предприятия (стр. 3 из 5)
Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них— наряду с чисто расчетной функцией — осуществляется также контроль затрат с целью управления экономической эффективностью.
Расчет затрат по продуктам — последний этап в процессе расчета, ко торый показывает, по каким продуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицу продукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период (расчет затрат по продуктам за период).
Расчет затрат на единицу продукции (калькуляция) имеет целью опре деление затрат по незавершенному производству или готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например, производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль при определении цены. Для составления калькуляции используются различные методы, например, очень распространен метод калькулирования на основе надбавок, представленный в примере (рис. 2.7). Кроме того, при гомогенных производственных условиях применяется метод калькулирования на основе деления, а также метод калькулирования на основе коэффициентов эквивалентности (подробное описание методов калькулирования привел Kilger, 1987, S. 305 ff.).
Расчет затрат по продуктам за период учитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует их при необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления с полученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибыли рассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).
2.1.3 Организационные принципы
Система учета с точки зрения организационной структуры. Место системы учета в организационной структуре в значительной мере определяется тем, какие задачи будут выполняться централизованно, а какие — децентрализованно. В пользу централизации говорят законодательные положения в области внешней системы учета и стремление к унификации учета. Вопросы проведения оценки, выбора методов расчета затрат и инвестиций — лишь некоторые примеры этого.
В то же время существуют факторы, говорящие в пользу децентрализации учета. Часто целесообразно перенести учет и актуализацию данных, а также разработку определенных расчетов для принятия решений в сферу, где эти данные возникают. Примерами этого могут служить расчет зарплаты в сфере персонала, бухгалтерский учет материалов в сфере закупок, предварительная калькуляция в сфере подготовительного производства или расчет инвестиций в сфере производства.
С ростом использования стандартного программного обеспечения и информационно-технической сети упомянутые проблемы теряют свою актуальность. Базовые и формальные методические вопросы в значительной мере определяются компьютерной программой. Учет и актуализация данных, доступ к информации, а также использование определенного метода подвергаются максимальному временному, пространственному и кадровому разграничению, так что не только специалист, но и все функциональные сферы могут работать с системой учета.
Централизация системы учета касается, таким образом, только его ядра, а именно вопросов принципиальной организации, выбора методики, оказания услуг другим организационным сферам (например, анализ отклонений, помощь в инвестиционных расчетах).
Контроллер может отвечать как за всю систему учета, так и только за внутреннюю систему учета. На малых и средних предприятиях в силу многочисленных взаимосвязей между внешней и внутренней системами учета предпочтительнее первый вариант.
Система учета с точки зрения организации внутрифирменных процессов. Следует учитывать, с одной стороны, законодательные требования к внешней системе учета, с другой — принципы организации системы планирования и контроля. Принят хронологический порядок учета бизнес-процессов во внешней системе учета. Учет и анализ в рамках внутренней системы учета производятся в отдельных случаях (например, инвестиционный расчет), периодически согласно процессу производства (например, ежемесячный расчет производственного результата, ежемесячный расчет затрат по центрам финансовой ответственности) или в соответствии с календарем планирования (например, в июне планируются затраты центров финансовой ответственности в следующем году).
Принципиальных различий между малыми и средними — с одной стороны и крупными предприятиями — с другой в отношении организации внутрифирменных процессов нет. Различия заключаются преимущественно в используемых методах и степени детализации информации. По причинам экономической эффективности на малых и средних предприятиях преобладают простые методы, не предъявляющие слишком больших требований к рассчитываемой или получаемой информации. Этот кажущийся недостаток компенсируется на малых и средних предприятиях лучшим представлением руководства о ситуации на предприятии.
2.1.4 Основы планирования деятельности предприятия
Планирование очень тесно связано с системой контроллинга. Контроллер несет ответственность за организацию и координацию планирования. Таким образом, контроллера можно назвать также менеджером по планированию, он своего рода «продуктовый менеджер» планирования. Содержание же планов формируется организационными подразделениями, ответственными за их реализацию.
Планирование и контроль должны пониматься как единое целое, поскольку только на основе сравнения заданных величин с реализованными фактическими руководство в состоянии вмешаться в процесс с целью управления им.
2.1.5 Понятие и функции планирования
Понятие планирования может быть определено как «формирование будущего». В широком смысле под этим понимается систематически подготавливаемое, ориентированное на будущее определение целей, а также мероприятий, средств и способов их достижения (см.: Hahn, 2001, S. 45).
Таким образом, планирование мысленно опережает будущие действия путем взвешивания различных вариантов действий и выбора оптимального пути.
Планирование является необходимым инструментом обеспечения функционирования предприятия. Оно необходимо для преодоления неизвестности и рисков будущего и вносит значительный вклад в координацию процессов на предприятии. Обзор основных функций планирования показан на рис. 2.8.
С усложнением структуры предприятия возрастает степень формализации системы планирования. Необходимость формализации планирования неоспорима как в теории, так и на практике, чего нельзя утверждать о требуемой степени формализации. Формализация не должна привести к неоправданно высоким временным и денежным затратам или ограничить гибкость.
Благодаря выявлению проблемных точек процесса планирования, к которым относятся, в частности, слишком большие затраты ресурсов или недостаточная интеграция систем планирования, были разработаны новые принципы планирования. Назовем некоторые:
• применение взаимосвязанных целей;
• повышение результативности процесса бюджетирования;
• учет нестоимостных показателей деятельности предприятия;
• распространение планирования на все важные производственные сферы;
• интеграция стратегического и оперативного планирования;
• использование динамически скользящей системы планирования;
• фокусирование на цели с учетом лучших показателей конкурентов (bench-mark).
Подробное описание новых принципов планирования и бюджетирова ния дано в главах 6 и 7.
В планировании выделяется несколько этапов (рис. 2.9). Следующими управленческими действиями будут реализация и контроль с анализом отклонений.
Подразделение на этапы не означает, что они должны быть всегда пройдены в одинаковой последовательности. За счет многочисленных обратных связей (важнейшая обратная связь — это текущее управление) можно переходить к любому этапу. Если, например, не достигается цель но обороту, то это не должно вести к пересмотру самой цели. Это может означать иную оценку имеющихся в распоряжении вариантов действий или более интенсивное проведение уже выбранных мероприятий в рамках этапа реализации.
Результатом планирования является план, основные элементы которого представлены в примере (рис. 2.10). Остановимся на целях плана. План — это не прогноз, который ни к чему не обязывает, план служит для четкой постановки целей. Ответственность за выполнение плана определена в самом плане.
Проблема планирования на предприятии слишком сложна, чтобы рассматривать ее абстрактно. Поэтому планирование должно быть подвергнуто дальнейшей детализации, например, по срокам и этапам, на которых мы остановимся в следующем разделе.
2.1.6 Временные рамки и уровни планирования
В управленческом процессе разные величины имеют различный временной характер. Так, например, ликвидность является краткосрочной управленческой величиной. Прибыль, определяемая на основе сопоставления расходов и доходов, является, скорее, среднесрочной управленческой величиной, а потенциальная прибыль, в значительной степени ориентирующаяся на рыночные позиции и потребности, относится к долгосрочным управленческим величинам. Система планирования должна учитывать такое положение вещей и подразделяться соответственно на краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование.