При этом, конечно же, не следует забывать большого организующего начала, заложенного в планировании, не следует вообще отрицательно относиться к планированию, которое характеризует одну из основных и важнейших функций управления. Речь идет лишь только о роли планирования в конкретном практическом управлении, об организационном статусе плана в процессах управления. Директивность плана, предельная жесткость его показателей — всегда ли это оправданно, возможен ли другой статус плана и другое отношение к плану в процессах управления? Вот в чем вопрос.
Другим типом управления является МАРКЕТИНГ. Это управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Иногда бытует такое представление, что маркетинг — это всего лишь продвижение товара на рынке, коммерческая деятельность, управление рынком. Такое представление о маркетинге является неполным и поверхностным.
МАРКЕТИНГ — это тип управления, который обнаруживает свои особенности в самых различных характеристиках управления: в структуре системы управления, механизме и процессах управления, в методологии и организации управления. При этом типе в системе управления обязательно имеется отдел маркетинга и он занимает ведущее место, играет решающую роль в функционировании системы управления, в решении всех проблем. К другим подразделениям также предъявляются требования функциональной оценки рыночных процессов.
Но маркетинг в классическом его понимании не всегда согласуется с принципом дальновидности, перспективности решений. В практике управления нередко он ограничивается только анализом существующей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском благоприятных моментов конкуренции. В современных условиях острее проявляет себя потребность учета будущего, целеустремленности в развития фирмы и в управлении фирмой, стратегичности позиций при самом полном учете всех процессов рыночной экономики.
Вот почему по этому же критерию можно назвать следующий тип управления — ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Оно не отрицает маркетинга и не заменяет его. Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением, там где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используются политика ценообразования, реклама, деятельность «паблик рилейшенс» и многие другие средства. целевое управление — это управление по целям с максимальным учетом всех рыночных тенденций экономики.
Но в условиях рыночных процессов не всегда удается сформулировать действенную и реальную цель, ориентировать на нее управление. Поэтому возникает другой тип — ПРОБЛЕМНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Оно характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процесс функционирования фирмы. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. Это управление, в котором рынок играет лишь ту роль, которая определяется возникновением проблем. Это достаточно гибкое управление оперативного решения проблем. Но его недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем. Здесь не всегда существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.
Можно выделить также различные типы по степени организационной жесткости управления, формализации и статичности. Ведь в управлении организационно-стабилизирующие его механизмы могут быть сформированы по-разному. Можно сформулировать множество жестких организационных положений, которые не будут давать никакой свободы действий, творчества, оригинальных решений и пр. Но можно организационно-стабилизирующую часть сделать достаточно мягкой, но при этом не теряющей своего назначения обеспечивать организационную интеграцию деятельности. По этому критерию можно выделить управление регламентное, нормативное, социально регулируемое, распорядительное. Эти виды выделяются по организационным приоритетам относительно постоянно действующих организационных положений и распорядительной деятельности их сочетания и соответствия.
РЕГЛАМЕНТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — это управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов. РЕГЛАМЕНТ — это организационное положение, пределы жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления. Это, как правило, управление неповоротливое, негибкое, не поспевающее за потребностями жизни, но управление, позволяющее лучшим образом построить системы контроля, ответственности и дисциплины.
НОРМАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — это более мягкое в организационном отношении управление. Оно строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины ее организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления.
Конечно, нормативное управление не строится только на нормативах. Оно включает и регламенты, без которых невозможна реальная организация управления. Но в нормативном управлении регламенты составляют минимальную часть во всей совокупности организационных положений. Ведущую роль играют нормативы.
Следующий тип управления - СОЦИАЛЬНО РЕГУЛИРУЕМОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Это управление отличается тем, что главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней. Это достигается специальной программой работы с персоналом, стилем управления, учетом человеческого фактора в управлении и мотивированием определенных вариантов поведения человека в системе совместного труда. Это самоорганизация, не требующая усиленных регламентов и нормативов. Достаточно их минимального объема и действия нормативов социально-психологического типа, таких как коллективные привычки, традиции, нормы взаимоотношений, а не нормативов формально-организационного типа.
Но управление может быть организовано и по принципу минимального объема организационно-стабилизирующей части и опираться главным образом на распорядительную организацию. Достоинства такой организации заключаются в том, что это максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующее эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем на основе оперативного распределения заданий. А существующее распределение функций в этих условиях имеет весьма приблизительный и условный характер.
Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших масштабах фирмы. Есть опыт организации управления на основе индивидуальных блокнотов, в которых служащий фиксирует обязанности и оперативные распоряжения. Первые имеют установочный характер, вторые играют ведущую роль. Управление строится главным образом на оперативных распоряжениях менеджера, которые записываются в индивидуальный блокнот, и это является основным организационным документом, по которому осуществляются и контроль деятельности, и ее регулирование. В современных условиях компьютеризации управления возможности такого типа управления расширились.
Но распорядительное управление оказывается неэффективным с точки зрения равномерности загрузки, ритмичности работы, дисциплины. Оно невозможно в условиях стратегического управления.
Различные типы управления можно выделить и по критерию распределения полномочий. Именно полномочия делают систему иерархической. Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим четырем типам:
ВЫСОКОЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ;
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ;
гибкое управление, построенное на процессах делегирования полномочий;
ситуационное управление, в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.
ВЫСОКОЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Такая система становится неповоротливой, инерционной, ориентированной только на глобальные проблемы, она не способна обеспечивать долгосрочный и устойчивый эффект. При этом в некоторых случаях, например в условиях затянувшегося конфликта, распада организации, острой кризисной ситуации, высокоцентрализованное управление может иметь положительный, хотя и временный эффект, может оказаться фактором стабилизации.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ — это управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления. При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа, рекомендательных или ситуационных, при возникновении кризисных ситуаций.