Honda доставила BMW самые большие трудности. Являясь третьим по величине производителем автомобилей в Японии (после Toyota и Nissan), Honda начала теснить BMW с занимаемых нею позиций. Еще до начала выпуска Acura у Honda уже была репутация изготовителя высококачественных, надежных и элегантных автомобилей. Кроме того, автомобили Honda были превосходно оборудованы и имели много дополнительных возможностей. Автомобиль от BMW, подобно Mercedes, мог иметь различные сложные аксессуары, например микроскопические воздушные фильтры и вспомогательные средства для парковки, но они редко устанавливались на автомобили, если только покупатели не готовы были платить за них отдельно. Даже радиоприемники на большинстве автомобилей BMW входят в состав необязательного оборудования. В отличие от BMW, Honda изготавливала также небольшие спортивные автомобили и Civic, небольшой привлекательный автомобиль семейного класса. Корреспондент одного из автомобильных журналов сказал: «Если Mercedes когда-нибудь и сделает небольшой автомобиль, он будет похож на Civic».
В начале 90-х автомобильная промышленность Европы, рассчитанная на годовой выпуск 13 миллионов автомобилей, работала с недогрузкой, составляющей 2 миллиона автомобилей в год; слишком много изготовителей выпускали слишком много моделей. Это, однако, не остановило Toyota, Nissan и Honda от строительства все новых заводов, в основном в Англии. Этим они добивались сразу нескольких целей. Во-первых, стоимость рабочей силы в Японии была значительно выше, чем, в Великобритании. Во-вторых, рабочая сила в Великобритании считалась более гибкой и поддающейся переучиванию. В-третьих, таким способом японцам удавалось избежать импортных квот на автомобили, устанавливаемых Европейским союзом.
Этот подход полностью оправдал себя. Рабочие быстро научились выпускать автомобили вполне «японского» качества. Японские управленческие традиции (строгое соблюдение графика работ, система комплексного управления качеством, непрерывное совершенствование и т.п.) легко уживались с британской традицией импровизации. На своем заводе в Сандерленде, расположенном достаточно далеко от традиционных районов концентрации автомобильной промышленности (Ковентри и Бирмингем), Nissan добилась производительности труда, примерно такой, как в Японии (80 автомобилей на одного рабочего за год). Сравните это со среднеевропейской цифрой – 45 автомобилей на одного рабочего за год, которой удалось добиться только после серьезных достижений в области производительности, отмеченных в начале 90-х.
Будучи меньше по своим масштабам, чем Toyota и Nissan, Honda поначалу решила создать совместное предприятие с британской компанией Rover, решив, что это будет относительно дешевым способом проникновения на европейский рынок. Доля Honda в акциях Rover составила 20%; остальными 80% владела British Aerospace (ВАе). В обмен ВАе выкупила 20%-ный пакет акций Honda (Великобритания).
Группа Rover в 1990 году представляла собой типичный продукт государственной политики, а не частного предпринимательства. Компания Rover зародилась в самом начале эры автомобилестроения; первый Rover (велосипед!) был изготовлен компанией Starley еще в 1884 году. В 1938 году лорд Наффилд (Nuffield) объединил компании Riley, Wolseley, Morris и MG. Компании Austin и Vanden Plas присоединились к ним в 1952 году, образовав British Motor Corporation (BMC). Затем, после присоединения в 1996 году Jaguar и Daintier, группа стала называться British Motor Holdings (BMff).
Последовательно приходившие к власти лейбористские правительства поощряли эти и дальнейшие слияния. Премьер-министр Гарольд Вильсон пояснял, что политика его кабинета заключается «в повышении конкурентоспособности основных стратегических отраслей промышленности Великобритании на международной арене». Главная идея заключалась в слиянии компаний с последующим отбором лучших менеджеров для управления этими компаниями. Очевидная неудача предыдущего опыта по слиянию компаний не остановила правительство, которое в 1968 году инициировало образование British Leyland (BL) путем объединения ВАМ с Rover, Triumph и Leyland. Дональд Стоукс (Donald Stokes) из Leyland принял на себя руководство этой группой, которая изготавливала свыше миллиона автомобилей в год, владела 40% автомобильного рынка Великобритании, 30 заводами, 13 торговыми марками и десятками моделей.
Дональд Стоукс, завоевавший себе репутацию на продаже автобусов и грузовых автомобилей по всему миру, оказался не на высоте, управляя столь сложной, огромной и испытывающей недостаток инвестиций компанией. Под его руководством BL пришла в упадок. Она испытывала все возрастающее давление со стороны европейских конкурентов и начала терять свои традиционные зарубежные рынки. Имя компании стало ассоциироваться с низким качеством, забастовками и профсоюзами, сопротивляющимися реформированию организации труда. В 1973 году энергетический кризис окончательно подорвал силы компании. Даже подразделение, занимавшееся выпуском грузовиков и автобусов и находившееся в сравнительно неплохом положении, начав испытывать нехватку денег, ополчилось против субсидирования убыточного производства легковых автомобилей. Наконец, в 1975 году лейбористское правительство национализировало BL и поставило на руководство компанией Майкла Эдвардса (Michael Edwards), выходца из Южной Африки. Он убеждал сначала правительство лейбористов, а затем и пришедших им на смену консерваторов в необходимости выделения денег на реорганизацию работы BL. С этой целью он установил первые связи компании с Honda. BL продолжала терять деньги, но Майклу Эдвардсу удалось то, в чем потерпел неудачу его предшественник, Дональд Стоукс: он подорвал могущество профсоюзов. Во время правления Маргарет Тэтчер он пригрозил профсоюзам крайней мерой – закрытием компании.
Когда BL находилась в собственности государства, она поглотила 2 миллиарда фунтов стерлингов государственной помощи и накопила еще 2,6 миллиарда фунтов стерлингов долгов (итого по 200 фунтов стерлингов на каждую душу населения Великобритании). Маргарет Тэтчер отказала BL в дальнейшей помощи. Какие-то средства дала продажа Jaguar, но в 1986 году Маргарет Тэтчер потеряла терпение и обратилась к канадцу Грэхему Дею (Graham Day) с просьбой «разобраться» с компанией. Ранее этот специалист уже «рационализировал» компанию British Shipbuilding. Взяв в качестве модели BMW, Грэхем Дей решил сместить номенклатуру продукции в сторону элитарного рынка и с помощью Honda рационализировал производство, предложив новый способ организации работ. Мало-помалу исчез ряд выдающихся имен в автомобильной промышленности Великобритании: Vanden» Plas, Ritey, Austin-Healey, Wolseley, Triumph, Morris и Austin. BL была расчленена и распродана по частям: грузовики отошли к Daf (Нидерланды), автобусы постепенно оказались у Volvo (Швеция), снабжение запчастями (Unipart) – у группы финансовых организаций и, наконец, Rover, переименованный остаток компании, – у ВАе. Ford и General Motors пытались выкупить части Rover, особенно знаменитое подразделение Land Rover. Однако, опасаясь отрицательные политических последствий, руководство страны не пошло на эту сделку. После этого правительство Маргарет Тэтчер не раз ставило себе в заслугу то, что для Rover удалось сохранить «британское подданство», передав ее в надежные руки крупнейшей в Великобритании технологической группы – производителя самолетов.
Связи с Honda спасли Rover от полного краха. У японцев были технологические и конструкторские наработки, в которых Rover так остро нуждалась. Rover получала из первых рук информацию о последних технологических достижениях в производстве японских автомобилей, считавшихся самыми передовыми в мире, и могла черпать свежие силы из богатого опыта японцев. Лицензирование конструкций автомобилей Honda позволило двухтысячному коллективу инженеров и конструкторов Rover сосредоточить усилия на своем собственном новом двигателе серии К и разработке «внедорожника».
Один из самых ценных уроков, который Rover получила от Honda, заключался в способах преодоления барьеров между различными подразделениями компании с целью облегчения разработки и производства автомобильной продукции. Японцы научили их, как быстро выйти с новым изделием на рынок и как минимизировать количество ошибок при разработке новой продукции. Разработку новых видов продукции предлагалось вести непосредственно в местах производства, а не централизованно. Например, при разработке новой модели Rover 600 главный конструктор проекта находился в Каули – месте, где планировался выпуск этого автомобиля. На основе этого предприятия была создана группа конструкторов, работавших в процессе проектирования новой модели автомобиля в тесном контакте друг с другом. Именно таким способом, буквально с нуля, Rover разработала свой многоклапанный двигатель серии К с небольшим объемом. Их 4- и 6-цилиндровые варианты можно устанавливать практически на любые будущие автомобили Rover.
Land Rover в течение многих лет изготавливала гражданские и военные «внедорожники», но сменила это направление, выпустив в 1970 году свой новый Range Rover – шикарный автомобиль с внутренней отделкой из полированного дерева и возможностью передвижения по полям, пустыням, через неглубокие реки и даже джунгли. Этот «голливудский джип», предназначавшийся в первую очередь, для представителей зажиточных слоев населения Великобритании, проживающих вдали от крупных городов, начали с удовольствием приобретать все, у кого были для этого деньги. Можно сказать, что Range Rover дал начало новому классу изделий. На него приходили посмотреть как на музейный экспонат – он оказался единственным автомобилем, выставлявшимся в парижском Лувре как произведение искусства. Людям, никогда не имевшим привычки пачкать свою обувь или автомобиль, пришелся по душе классический дизайн Range Rover; им нравилось, что водитель такого автомобиля может свысока (в прямом и переносном смысле) посматривать из его окон на других участников дорожного движения. Другие производители автомобилей с энтузиазмом подхватили этот почин Rover, что привело к росту европейского рынка «внедорожников» с 50 тысяч в 1980 году до 300 тысяч в 1990 году. Новаторские методы разработки новых видов продукции, найденные компанией, позволили Land Rover завоевать и удержать за собой передовые позиции на автомобильном рынке. Их совершенно новая модель Rover Discovery вышла на стадию серийного производства в рекордно короткие сроки – 21 месяц! Впервые появившись в продаже в 1989 году, она позволила Land Rover увеличить объемы продаж с 46700 в 1988 году до 73527 в 1993 году – т.е. в период, когда у других производителей автомобилей наблюдался спад. Rover Discovery, стоимость которой составляла от 17500 до 26800 фунтов стерлингов, разумеется, нельзя было назвать дешевой моделью, но она позволила Land Rover успешно выйти на элитный рынок I автомобилей со своим Range Rover нового поколения (200 км/час, стоимость от 31950 до 43950 фунтов стерлингов), составившим достойную конкуренцию автомобилям аналогичного класса марки BMW, Mercedes, Jaguar и Lexus.