Проведення детального аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність комбінату здійснювалося для зведення його результатів до більш простішої системи, якою є СВОТ - аналіз.
SWOT- аналіз отримав свою назву від перших літер англійських слів "міць" (S), "слабкість" (W), "можливості" (О), а також "загрози" (Т). Зазвичай, міцні боки діяльності та слабкості визначаються, виходячи із чинників внутрішнього потенціалу, можливості та загрози - із зовнішнього середовища.
Таким чином, усі сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, загрози та можливості зведені в табл. 2.4.1 [27]. ;
Таблиця 2.4.1
SWOT - Аналіз діяльності підприємства "Судмаш"
| МІЦЬ | СЛАБКОСТІ |
| 1 | 2 |
| Багатий асортимент продукції. | Недосконала система інформації |
| Якість, що відповідає світовим стандартам. | Високі витрати |
| Наявність кваліфікованих кадрів. | Низька рентабельність виробництва |
| Ефективна орг. структура | Нестача власних обігових коштів |
| Застарілі технології, обладнання | |
| Невирішені соціальні проблеми | |
| Низький рівень організації маркетингової діяльності | |
| Низька платоспроможність | |
| МОЖЛИВОСТІ | ЗАГРОЗИ |
| Легальність бізнесу | Недосконале законодавство |
| Багата сировинна база | Низька купівельна спроможність та нерівномірний розподіл прибутку серед населення |
| Можливість виходу на зовнішній ринок | Наявність сильних конкурентів |
| Можливість розширення виробництва | Високі податкові ставки |
| Досвід роботи на ринку | Збільшення темпів інфляції |
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА "СУДМАШ"
3.1 Стратегічні напрямки у розвитку конкурентоспроможності підприємства.
Концепція стратегічного керування представляє стратегічне керування у виді найважливішої складової життя сучасної організації, що стосується трьох таких життєво важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратегії розвитку і поводження в зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії у відношенні створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення і реалізація стратегії у відношенні персоналу організації.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться фірма. Однак існують загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються стратегії.
Як було сказано вище, у самому загальному виді стратегія цей генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, зв'язаними з положенням фірми на ринку:
- який бізнес припинити;
- який бізнес продовжити;
- у який бізнес перейти;
Це значить, що стратегія концентрує увагу і зв'язана з тим:
- що організація робить і чого не робить;
- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваною організацією діяльності.
В розділі 1.3 було наведено типові конкурентні стратегії Майкла Портера: стратегія лідерства за рахунок економії на витратах, стратегія диференціації товару, стратегія фокусування на витратах та стратегія сфокусованої диференціації. Метою даної роботи є розкриття нових шляхів досягнення успіху для ДП "Судмаш". Тому стратегії конкуренції підлягатимуть ретельнішому розгляду.
Існують три основні області вироблення стратегії фірми на ринку.
Перша область зв'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва (стратегія лідерства). Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що кампанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологічну й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції, тобто , щоб домагатися найменших витрат на високому рівні повинне здійснюватися всі те, що зв'язано з собівартістю продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинний бути високо розвитий.
Друга область вироблення стратегії зв'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції ( стратегія диференціації). У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це приводить до того, що споживачі вибирають дану марку, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми реалізуючі цей тип стратегії мають високий потенціал для проведення НИОКР, мають прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвиту систему маркетингу.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті (стратегія фокусування на витратах та сфокусована диференціація). У цьому випадку фірма не прагнути працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку у визначеного типу продукції. У даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма будує свою діяльність на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку, тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.
Основні моменти мобілізації ресурсів. Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, приходиться вирішувати керівництву організації на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації і її людського потенціалу для здійснення стратегії.
Існує два дуже важливих моменти в питанні стратегії використання людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, що веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, реалізованою організацією. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися зробити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйнятті стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації присуще прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.
"Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією для того, щоб вище керівництво повинне було привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії." До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи і змін.
Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовим стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і відповідно ефективного здійснення стратегії правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне тому, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу при реалізації стратегії на стадії її виконання, керівництво повинне організовувати правильний розподіл фінансових ресурсів організації - такий розподіл, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні кошти.
Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій, визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.
Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво не тільки повинне знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на з використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.