Анализ процесса управления в отношении его функций составляет основу для установления объема работы по каждой функции, определения численности управленческих работников по ней и, в конечном итоге, для проектирования структуры и организации аппарата управления.
В организационно-техническом плане управление производством может быть подразделено на функции по двум основным признакам: содержанию процесса управления и принадлежности к сферам (видам) производственно-хозяйственной деятельности.
Деление на функции по содержанию процесса управления является основополагающим и определяет круг задач, которые призвано решать управление как часть совокупного общественного труда, затрачиваемого на планирование, организацию, координирование, руководство и контроль совместных усилий участников кооперативного труда в процессе производства.
Для выполнения функций управления производством создается управляющая система — аппарат управления. Под структурой аппарата управления производством понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.
Аппарат управления завода (без учета руководства) состоит из 20 подразделений (распределение численности приведено в табл. 2). Его структура, являясь формой разделения труда в сфере управления, активно воздействует на процесс функционирования системы управления и ее дальнейшее развитие: чем совершеннее структура аппарата управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, рациональнее процесс функционирования системы управления.
Структура аппарата управления должна быть оптимальной (когда устанавливаются рациональные связи при наименьшем количестве ступеней управления), гибкой и простой. Она должна обеспечивать экономичность управления. Суть этого требования заключается в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Таблица 2 Штатное расписание
| №п/п | Наименование подразделения завода | Численностьслужащих, чел. |
| 1234567891011121314151617181920 | Отдел главного конструктора (ОГК)Отдел главного технолога (ОГТ)Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗП)Энергомеханический отдел (ЭМО)Отдел технического контроля (ОТК)Планово-экономический отдел (ПЭО)Производственно-диспетчерский отдел (ПДО)Центральная бухгалтерия (ЦБух)Финансово-сбытовое бюро (ФСБ)Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)Отдел кадров (ОК)Отдел внешней комплектации (ОВК)Отдел технической безопасности (ОТБ)Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)Первый отделОтдел капитального строительства (ОКС)Хозяйственный отдел (ХО)Бюро КС УКПСлужба АСУПЮридическое бюро | 327013109172017512610493610311 |
| Всего | 258 |
Условия формирования структурных подразделений. Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшими критериями являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения, а также характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях структурную единицу необходимо выбирать в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а также от объема внешних связей.
Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует учитывать организационные условия, при которых целесообразно создавать отдел, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно существующим методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность работников, требуемая для выполнения
необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность работников, как правило, составляет 10 человек, для бюро — 7, для конструкторских и технологических подразделений: в отделе — 21, в бюро — 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения, как правило, не создаются; рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.
Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать влияние организационно-технических условий на количество входящих в его состав структурных единиц. При этом рекомендуется использовать метод, дающий следующие зависимости:
Y1 = 0,60 + 0,0206 X;
Y2 = 0,06 + 0,0925 X;
Y3 = – 0,26 + 0,2567 X;
Y4 = – 1,66 + 0,6272 X,
где Y1 — количество заместителей начальника отдела; Y2 — количество бюро в отделе (начальников бюро); Y3 — количество групп (старших исполнителей); Y4 — численность исполнителей; Х — численность служащих отдела.
Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Преподаватель разъясняет участникам деловой игры ее содержание, цели и порядок проведения.
Учебная группа разбивается на малые группы (команды), определяются состав команд и руководители проектов. Последние получают необходимую документацию для проведения деловой игры.
Слушателям предлагается в процессе деловой игры проанализировать организационную структуру завода и предложить проект новой, более прогрессивной организационной структуры управления.
1. Согласно приведенным далее данным определить, какие подразделения соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро, а какие не соответствуют и поэтому должны быть реорганизованы (см. табл. 2).
2. На основе приведенных ранее формул определить состав должностных категорий для аппарата управления данного предприятия и отклонение по каждой категории в целом; полученные данные свести в табл. 3. Проанализировать данные табл. 3.
Таблица 3 Сравнение расчетной и фактической численности служащих
| №п/п | Наименованиедолжностной категории | Общая численность | Отклоненияработающих, чел. | ||
| расчетная | фактическая | “+” | “–” | ||
| 12345 | Руководители подразделенийЗаместители руководителейНачальники бюро (групп)Старшие исполнителиИсполнители | 16111462155 | |||
| Всего | 258 | ||||
3. Рассчитать те же должностные категории в рамках каждого подразделения (табл. 4). Проанализировать данные табл. 4.
4. На основе анализа и расчетов разработать предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с рекомендациями в отношении количества работников в отделах и бюро. Однако сделать это можно лишь после тщательного анализа содержания их работы на основе изучения документооборота и с учетом других факторов.
Таблица 4 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям (без учета руководителей)
| №п/п | Наиме-нованиеподраз-деления | Фактичес-каячисленностьработников,чел. | В том числе | |||||||
| заместителиначальников | начальникибюро | старшиеисполнители | исполнители | |||||||
| нор-матив | факти-чески | нор-матив | факти-чески | нор-матив | факти-чески | нор-матив | факти-чески | |||
| 1234567891011 | ОГКОГТООТиЗЭМООТКПЭОПДОЦБухОМТСОВКХО | 316912981619161199 | 11111121—1— | 46———11—1—— | 8214325741—— | 18417559911989 | ||||
| Всего | 209 | 10 | 13 | 55 | 131 | |||||
Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвидации других, выполнить соответствующие расчеты, а их результаты свести в табл. 5. Объединение же части отделов внесет изменения в численность объединенных отделов, и это потребует повторного расчета их должностных категорий.
Таблица 5 Численность работников управления укрупненных подразделений по категориям
| №п/п | Струк-турноеподраз-деление | Числен-ностьработ-ников,чел. | В том числе | |||||||
| заместителиначальниковотделов | начальникибюро | старшиеисполнители | исполнители | |||||||
| нор-матив | факти-чески | нор-матив | факти-чески | нор-матив | факти-чески | нор-матив | факти-чески | |||
Обосновать, по каким признакам и факторам проведено укрупнение отдельных подразделений. Объяснить, почему объединены именно эти подразделения.
5. Построить новую структурную схему управления предприятием с учетом нормы управляемости высшего руководства предприятия.
Подведение итогов деловой игры
Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе, отмечая:
1) какие подразделения не соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро и должны быть реорганизованы;
2) результаты анализа состава должностных категорий согласно данным табл. 3;
3) результаты анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению согласно данным табл. 4;
4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с нормативами численности работников в отделах и бюро (табл. 5). Здесь важно уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием.
На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.