Для анализа использования финансовых результатов необходимо оценить сложившиеся за два года состав и структуру распределения балансовой прибыли.
Данные таблицы 2.14 показывают, что в 2007 году организация получила убыток, поэтому не платила налог на прибыль, не смогла перечислить денежные средства отвлеченные средства в фонды потребления и накопления Отчисления в фонд накопления повышают деловую активность предприятия, повышают конкурентоспособность, а следовательно, и выживаемость его в рыночных условиях хозяйствования.
Таблица 2.14
Динамика состава и структура распределения балансовой прибыли (убытка), тыс. р.
| Показатели | Предыдущий год | Отчетный год | Отклонение, пункты (+,-) | ||
| сумма | в % к итогу | Сумма | в % к итогу | ||
| 1. Балансовая прибыль – всего | 143,001 | 100,0 | - 75,745 | 100,0 | - |
| 2. Направления расходования балансовой прибыли | 71,290 | 49,85 | Х | Х | - 49,85 |
| В том числе: | |||||
| 2.1. Налог на прибыль | 71,290 | 49,85 | - | - | -49,85 |
| 2.2. Отвлеченные средства | Х | Х | Х | Х | Х |
| из них: | |||||
| Уставный капитал | Х | Х | Х | Х | Х |
| Резервный капитал | Х | Х | Х | Х | Х |
| фонд накопления | Х | Х | Х | Х | Х |
| фонд социальной сферы | Х | Х | Х | Х | Х |
| фонд потребления | Х | Х | Х | Х | Х |
| расчеты по дивидендам | Х | Х | Х | Х | Х |
| другие цели, включая возмещение предъявленных санкций за счет чистой прибыли | Х | Х | Х | Х | Х |
| 3. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 71,711 | 50,15 | - 75,745 | 100 | 49,85 |
ООО «Хольц» в отчетном 2007 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.
Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24 %.
2.6 SWOT – Анализ ООО «Хольц»
При рассмотрении вопросов, связанных с сегментацией и выборе стратегии поведения на рынке используют так называемый SWOT-анализ. В данной дипломной работе произведен SWOT-анализ, используя методологию, предложенную для составления бизнес-плана (табл.2 15).
Таблица 2.15
SWOT – Анализ ООО «Хольц»
| STRENGHS (СИЛА) | WEAKNESSES (СЛАБОСТИ) |
| 1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе 2. Сравнительно выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии 3. Достаточно широкий ассортимент продаваемой продукции 4. Гибкая система скидок относительно конкурентов 5. Лидер на Ростовском рынке деревообрабатывающей продукции 6. Налаженная система стимулирования сбыта 7. Возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту 8. Обеспечение социальной защиты работников ООО «Хольц» (наличие коллективного договора) 9. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии 10. Создание рабочих мест на протяжении текущего времени – характеристика увеличения производственных мощностей предприятия 11. Близость к транспортным магистралям | 1. Несовершенная внутриорганизационная структура 2. Отсутствие плана стратегического развития предприятия 3. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции 4. Низкий уровень автоматизации рабочих мест 5. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение 6. Отсутствие современных систем коммуникации 7. Низкая мотивация персонала на общие цели предприятия 8. Отсутствие системы развития персонала на предприятии 9. Нечеткое планирование потребности в персонале 10. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке 11. Слабая работа системы стимулирования сбыта 12. Отсутствие информационно-рекламной деятельности 13. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области 14. Отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах |
| OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ) | THREAT (УГРОЗЫ) |
| Организация общего управления 1. Разработка целевой программы совершенствования корпоративной культуры предприятия 2. Совершенствование организационной структуры 3. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями 4. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «Хольц» (план производства на год) 5. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация 6. Повышение уровня автоматизации рабочих мест 7. Улучшение программного и информационно- правового обеспечения 8. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга 9. Повышение престижа предприятия Управление персоналом (кадры) 10. Привлечение высококвалифицированных кадров 11. Привлечение квалифицированных молодых специалистов 12. Создание программы развития персонала на предприятии 13. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия 14. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Маркетинг/сбыт 15. Активная рекламная компания 16. Применение логистических принципов управления 17. Усовершенствование системы стимулирования сбыта 18. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки 19. Возможность выхода на новые рынки 20. Организация представительств; на | Внешняя среда 1. Ужесточение конкурентной борьбы 2. Усиление доминирования основных конкурентов (увеличение их рыночной доли) 3. Расширение дилерской сети, представительств конкурентов 4. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов 5. Стремление конкурентов к системе современного контроля качества 6. Вытеснение конкурентами продукции ООО «Хольц» с рынков ЮФО 7. Расширение конкурентами ассортимента продукции 8. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок 9. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта 10. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания 11. Тенденция к увеличению импорта 12. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Внутренняя среда 13. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития 14. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт 15. Сокращение объемов продаж ООО «Хольц» 16. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Маркетинг/сбыт 17. Уменьшение рыночной доли ООО «Хольц» 18. Потеря потенциальной прибыли 19. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ООО «Хольц» 20. Ограниченность в маркетинговом маневрировании 21. Потеря потенциальных потребителей 22. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц |
| первом этапе – в Краснодаре 21. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ 22. Возможность эффективного сотрудничества с крупными дилерами с целью расширения рынков сбыта продукции ООО «Хольц» 23. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов 24. Увеличение уровня известности предприятия среди потенциальных потребителей 25. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «Хольц» Внешняя среда 26. Общий промышленный рост в РФ (увеличение потребности в деревообрабатывающем оборудовании) 27. Удержание лидерства а ценах привлекает основную массу клиентов, так как на существующем рынке деревообрабатывающей продукции, низкая цена - ключевой фактор при принятии решения о покупке 28. Сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться технологическим опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами 29. Привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы в регионах | 23. Потеря информационного контроля над рынком 24. Падение имиджа предприятия |
Из проведенного анализа (табл.2.15) видно, что основными преимуществами предприятия являются: расположение в высокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой продукции, гибкая система скидок относительно конкурентов, налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала.