Собеседование.
Частным случаем переговоров является собеседование. Проходить собеседование хотя бы раз в жизни приходится практически каждому руководителю. При прохождении собеседования значение имиджа особенно велико. Так как собеседование, как правило, проводят люди, не знающие лично кандидата, они судят о нем именно на основании имиджа, впечатления, которое он производит. Для того чтобы это впечатление было благоприятным, кандидат должен руководствоваться рядом рекомендаций.
Для того чтобы собеседование прошло наилучшим для кандидата образом, специалисты рекомендуют:
- изучить компанию, в которой он намерен работать;
- заранее подготовить резюме, рекомендательные письма и другие документы (дипломы, лицензии и т.д.);
- постараться предугадать вопросы, которые будут заданы и заранее подготовить ответы на них; импровизированные ответы вредят имиджу кандидата;
- тщательно продумать гардероб и внешний вид в целом; одежда должна соответствовать имиджу компании, в которой кандидат собирается работать;
- не задавать вопросы о вознаграждении;
- вести себя спокойно и уверенно.
К «продаже» своего имиджа компании следует относиться так же, как к продаже любого другого товара.
3.2. Взаимоотношения руководителя с подчиненными.
3.2.1 Прием на работу.
Достигнув определенного уровня, руководитель может оказаться в ситуации, когда он сам должен заниматься приемом сотрудников на работу, непосредственно или косвенно участвуя в этом процессе. На этом этапе имидж руководителя не менее важен, чем на этапе его участия в собеседовании в качестве кандидата на должность.
Подбор кандидатов.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов, и, собственно, приема на работу.
Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места.
Прием на работу начинается с детального определения потребностей организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность, специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – знание требований к рабочему месту.
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидата на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время -–вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.п.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний, и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важным дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Пример карты компетенций приведен на рис. 1.
Сотрудник _____________________ Отдел _______________
| Компетенция | Описание компетенции | Степень развития (1-полностью, 5-зачаточное состояние) |
| Стратегическое управление | Понимает основные факторы и динамику внешней среды, устанавливает и добивается реализации стратегических планов, мотивирует сотрудников | |
| Решение проблем | Собирает и анализирует информацию, предлагает альтернативные решения, делает окончательный выбор |
Рис 1. Карта компетенций руководителя филиала (отрывок).
Привлечение кандидатов.
Для того чтобы сформировать команду, способную эффективно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих определенными качествами. Известно, что только лидер может «притянуть» к себе лидеров. В таблице 5 приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспособной команды.
Таблица 5.
Качества, которые руководитель должен искать в потенциальных работниках.
| Качество | Характеристика качества |
| Позитивное восприятие | Способность положительно относиться к людям и к ситуациям |
| Служение общим интересам | Готовность подчиняться, играть в команде и следовать за лидером |
| Потенциал роста | Стремление к личному росту и самосовершенствованию, способность продолжать расти по мере усложнения задач |
| Последовательность | Готовность ставить потребности руководителя и организации выше собственных желаний |
| Порядочность | Надежность и сильный характер, постоянство в словах и поступках |
| Широта кругозора | Способность видеть всю организацию и ее потребности |
| Дисциплинированность | Готовность выполнять требования независимо от собственного настроения |
| Признательность | Благодарное отношение, которое становится образом жизни |
Уровни влияния.
Одной из целей процесса формирования имиджа руководителя является усиление влияния на подчиненных, завоевание авторитета. Ниже приведены возможные уровни влияния руководителей на членов его команды.
Должность.
Чаще всего встречается влияние, предоставляемое человеку его положением в структуре организации. Такой тип влияния не выходит за пределы рабочих обязанностей. С этого начинают все новые руководители. В дальнейшем они могут заработать больше влияния, либо уменьшить и то незначительное влияние, которое определяется должностью.
Компетентность.
Этот тип влияния основан на профессиональных способностях, умении выполнить работу. Последователи уважают мнение компетентного руководителя, когда дело касается их работы.
Индивидуальность.
Последователи могут уважать руководителя за его личные качества – индивидуальность, внешность и харизму. Влияние, основанное на личных качествах, несколько шире, чем основанное на компетентности.
Характер.
Влияние, основанное на свойствах личности, возникает благодаря наличию у руководителя внутреннего стержня. Это влияние опирается на характер. Когда новые лидеры приобретают влияние, основанное на свойствах личности, они делают значительный шаг в своем развитии.
3.2.2 Стили руководства.
Вступающий в должность руководитель должен, с одной стороны, учитывать стиль руководства, используемый его начальством, а с другой стороны, выработать собственный стиль руководства, способствующий его эффективному взаимодействию с подчиненными.